مفهوم إعادة الهيكلة الإدارية:

إجراء تتخذه الشركة لإعادة ترتيب وتنظيم الوظائف أو العمليات داخل المؤسسة لتحقيق الاستدامة في الوصول إلى الربحية المطلوبة لإرضاء المساهمين.

ولتحقيق الاستدامة في الوصول إلى الربحية المطلوبة لابد من العمل على :

• تقليل التكلفة Cost Reduction

• أو زيادة المبيعات Revenues Growth

تمر الشركة بثلاث مراحل :

1. النمو Growth

2. البقاء Sustain

3. الحصاد Harvest

———————————————————————–

مرحلة النمو :

يتم تحقيق العائد على الإستثمار المطلوب من خلال تحقيق نسبة نمو في المبيعات قد تكون الضعف أو أكثر .

على سبيل المثال : تم تحقيق مبيعات بمليون العام السابق قد يكون المستهدف تحقيق 2 مليون أو أكثر العام القادم) ويتم ذلك من خلال زيادة الطاقة الإنتاجية للشركة Capacity من خلال فتح فروع جديدة – إنشاء خطوط إنتاج جديدة- شراء ماكينات ..الخ.

كل ذلك يؤدى بالتالي إلى زيادة القوى العاملة في الشركة من هنا تبدء سلسلة من التحديات التي تواجه إدارة الموارد البشرية التي تتمثل في النقاط التالية :

1. إعادة الهيكلة الإدارية Management restructuring (تصميم هيكل تنظيمي جديد يناسب المرحلة القادمة)

2. إعادة تقييم العاملين

3. إعادة هيكلة الرواتب

4. إعادة تصميم المزايا ونظم حوافز

5. عملية تسكين الوظائف (الإستقطاب داخلي أو خارجي)

6. تغيير قناعات صاحب العمل

——————————————

1. تحدي إعادة الهيكلة الإدارية تتمثل في :

• استحداث أو دمج بعض الإدرات أو الأقسام أوالوظائف .

• إعادة هندسة العمليات Reengineering لتحسين الجودة والإنتاجية والوقت المستغرق لتنفيذ العمليات.

• تحديث الوصف الوظيفي والمؤهلات المطلوبة للوظائف الحالية .

• تصميم و إعادة تصميم الوظائف

——————————————

2. تحدي إعادة تقييم العــاملين تتمثل في :

• الإجابة على سؤال حاسم يمثل الهدف الأساسي من عملية إعادة تقييم العاملين :

من سيبقى وأين يتم تسكين الباقيين في ظل الهيكل الجديد؟

——————————————-

سوف نتكلم على باقي التحديات في مقالةقادمة .

———————————————————————–

اشـــترك معـــانا فــي كـــورس :

(إعـــادة هيــكلـة الشـــركــات ودور إدارة المـــوارد البشــــرية)

ابتداء من 21-5-2022 (كل يوم سبت – 8 محاضرات)

رابـــط التسجيل :https://forms.gle/shpWAprXHMDFbBEQ6

1_أبسط الطـــرق لإعداد هيــــكل الرواتــــــب 7/5/2022

2_ نظم الحوافز وتحقيق زيادة الإنتاجية 14/5/2022

—————————————————-

المحاضرة الأولي: السبت 7/5/2022

أبسط الطـــرق لإعداد هيــــكل الرواتــــــب Pay Structure”

المحتوى:

أهمية إعداد هيكل رواتب

• مراحل إعداد هيكل الرواتب

• مفهوم وطرق تقييم الوظائف

• طريقة التصنيف أو التدرج Classification/ Grading

• الفرق بين : Pay Grade – Pay Range- Pay Structure

• كيفية إعداد كلاً من : Pay Grade – Pay Range

• كيفية تحديد استراتيجية الدفع Pay Strategy

• كيفية إعداد نظام يربط بين :

1. هيكل الرواتب

2. تقييم أداء العاملين

3. الزيادات السنوية

————————

المحاضرة الثانية : السبت 14/5/2022

بعنوان (نظم الحوافز وتحقيق زيادة الإنتاجية )

سوف نتكلم في هذا المحاضرة عن :

1. العوامل المؤثرة على إنتاجية الموظف ( كيف نزيد إنتاجية العاملين؟) .

2. أنواع التعويضات Compensations Types

3. مفهوم الدفع مقابل الأدء Pay for Performance

4. الفرق بين Incentive & Bonus& Reward

5. أهمية وشروط وضع نظم حوافز

6. العلاوة المستحقة ” “Merit Pay وارتباطها بتحسين الأداء

7. أنواع Merit Pay:

• A Lump-sum merit pay

• Traditional Merit Pay

8. كيفية ربط نظم الحوافز بأداء الموظف وأداء المؤسسة Merit Matrix

9. نظم الحوافز المختلفة الخاصة بـ :

• العمال

• مسئولي المبيعات

• الوظائف في الإدارة العليا

———————————————

الساعة 8 مساءاً بتوقيت مصر و 9 مساءاََ بتوقيت السعودية

مدة المحاضرة : ساعتين

———————————————

الفئات المستهدفة : مسئولي الموارد البشرية_ مديري الموارد البشرية – مديري وأخصائي- OD -مديرى التعويضات – الإستشاريين

———————————————

مكان الدورات : أونلاين (من خلال الموبيل – التاب – اللاب توب)

———————————————

المحاضر: مصطفى مجدي – استشاري موارد بشرية – خبرة عشر سنوات – ماجستير إدارة أعمال في الموارد البشرية-إعداد دكتوراه إدارة أعمال .

——————————————————–

رابط التسجيل : https://forms.gle/e38QU8PUS1HibdWu5

ابتداء من 21-5-2022 (كل يوم سبت – 8 محاضرات)

المحتوى والتفاصيل من اللينك:https://bit.ly/3LT21Kg

رابـــط التسجيل :https://forms.gle/shpWAprXHMDFbBEQ6

---

أحد أهم أدوار إدارة المـــوارد البشــــرية في ظل إعادة هيكلة الشركة

(تصميم الهيكل التنظيمى):

اصنع نفسك كمدير واستشاري موارد بشرية محترف Round 13

 Make yourself as a professional HR manager & Consultant

“خلاصة القول : أصحاب العمل اليوم يريدون من مديري الموارد البشرية أن يضيفوا قيمة للمؤسسة من خلال زيادة الأرباح والأداء” ……..جاري ديسلر

يفتقد كثير من مدير الموارد البشرية إلى معرفة دوره الرئيسي اتجاه المنظمة الذي يتمثل في دوره الاستراتيجي وليس التشغيلي ويرجع ذلك إلى:

1-عدم معرفة الدور الاستراتيجي لإدارة الموارد البشرية

2-عدم استخدام مؤشرات الموارد البشرية HR KPIs لقياس فاعلية وكفاءة الإدارة والمؤسسة.

3- عدم فهم المؤشرات المالية

4- عدم الربط بين مؤشرات الموارد البشرية والمؤشرات المالية

What gets measured gets managed

“لا يمكن لمديري الموارد البشرية أن يكونوا جيدين فقط في المهام الوظيفية التقليدية مثل التوظيف والتدريب. بدلاً من ذلك ، يجب عليهم “التحدث بلغة المدير المالي” من خلال الدفاع عن خطط الموارد البشرية بعبارات قابلة للقياس (مثل العائد على الاستثمار).” ….جاري ديسلر

لذلك لكي تتحدث بلغة المدير المالي لابد أن تكون ملم بأهم المؤشرات المالية التي سوف تساعدك على الربط بينها وبين مؤشرات الموارد البشرية ولكي تتحقق من مدى تأثير مؤشرات الموارد البشرية على أداء المؤسسة.

ولكي تكون مدير موارد بشرية محترفاً بمعنى الكلمة لابد أن تمتلك المعرفة اللازمة للمحوار التالية:

ست محاور :

1-الإدارة الإستراتيجية Strategic Management

2- مؤشرات الموارد البشرية HR METRICS

3- عملية فحص إدارة الموار البشرية HR Audit

4-أساليب حل المشاكل Problem Solving Techniques 

5- مؤشرات المالية FINANCIAL MEASURES

6- التحليل الإحصائي للبيانات باستخدام الإكسل DATA ANALYSIS   

للاطلاع على عنية من الدورة السابقة :

———————————————————————

———————————————————————

محتوى المحور الأول : الإدارة الإستراتيجية

• مفهوم الإدارة الإستراتيجية
• ما هو الدور الاستراتيجي لإدارة الموارد البشرية ؟
• كيفية إعداد Strategic Goal
• كيفية إعداد SMART Objectives
• إعداد رؤيا ورسالة المؤسسة
• إعداد تحليل البيئة SWOT Analysis

• أنواع الإستراتيجيات
• استراتيجيات التكامل Integration Strategies
• استتراتيجيات الميزة التنافسية Competitive Advantages Strategies
• استراتييجيات المكثفة Intensive Strategies
• نموذج بورتر لتحليل البئية التنافسية (Porter’s Five Forces)

أدوات إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية

• خريطة الاستراتيجية

• تحويل الاستراتيجية إلى سياسات وممارسات الموارد البشرية ( دراسة حالة)

————————————————————————-

محتوى المحور الثاني : مؤشرات الموارد البشرية

أهمية وأنواع المؤشرات

مؤشر العائد على الاستثمار في رأس المال البشري ROI in Human Capital

مؤشر إنتاجية جنيه أجور Productivity one Pound

مؤشر الغياب Absence Rate

مؤشر التكاليف HR Expenses Factor

مؤشر العائد على الاستمثارفي التدريب. Training ROI

مؤشر تسرب العمالة Turnover Rate

مؤشر الاحتفاظ بالعاملين Retention Rate

مؤشر كفاءة الموارد البشرية في التعينات Recruitment Efficiency

الوقت المستغرق للتعيين Time To fill

---

محتوى المحور الثالث : تدقيق وفحص إدارة الموارد البشرية HR AUDIT

• مفهوم HR Audit
• نطاق التدقيق HR Audit Scope
• عملية التدقيق HR Audit Process
• تقرير التدقيق  HR Audit Report

---

محتوى المحور الرابع : أساليب حل المشكلة Problem Solving Techniques

الفرق بين  :المشكلة Problem – الأعراض Symptoms – الأسباب Causes – السبب الجذري Root Causes

مراحل حل المشكلات Problems Solving Stages

أساليب حل المشكلة Problem Solving Techniques :

• Root Cause Analysis
• Five Why
• Fish bone Diagram
• PDCA Model
• Pareto 80/20

—————————————————————–

محتوى المحور الخامس : المؤشرات المالية

مؤشر القيمة المضافة Economic Value added

إجمالي هامش الربح Gross Profit Margin

صافي هامش الربح Net Profit Margin

العائد على حقوق الملكية ROE

العائد على الاستثمار ROI

العائد على إجمالي الأصول ROA

————————————————————————-

محتوى المحور السادس : التحليل الإحصائي باستخدام الاكسل

• ما الفرق بين المتغير التابع والمتغير المستقل؟
• كيفية قياس قوة العلاقة بين المتغيرات باستخدام الاكسل ؟

كيفية قياس مدى قوة تأثير المتغير التابع على المتغير المستقل؟

التحليل الإحصاء الوصفي Descriptive Statistics Analysis :
المتوسط Mean
الوسيط Median
المنوال Mode
الإنحراف المعياري Standard Deviation
النطاق Range
التحليل الإحصائي التنبؤي Predictive Analysis :

تحديد كلاً من :
نوع العلاقة باستخدام Scatter Plot
قوة الإرتباط بين المتغيرات باستخدام correlation coefficient في الإكسل
تحديد نسبة التغيير في المؤشرات المالية بسبب التغيير في مؤشرات الموارد البشرية
Coefficient of Determination

تحليل الإنحدار الخطي البسيط Simple Linear Regression
تحليل الإنحدار الخطي المتعدد Multiple Linear Regression
استخدام معادلة FORECAST في الإكسل

سوف تقدر أن تقيس قوة العلاقات بين المتغيرات التالية :

• علاقة الحوافز بمعدل الغياب (هل كلما زاد مقدار الحوافز قلت نسبة الغياب وما هي نسبة تأثير معدل الغياب؟
• علاقة الحوافز بإنتاجية الموظف (هل كلما زاد مقدار الحوافز زاد الإنتاجية ؟)
• علاقة الحوافز بنسبة التوالف
• علاقة معدل الغياب بإنتاجية الموظف
• علاقة معدل دوران العمالة على تكاليف الشركة (هل كلما زاد معدل دوارن العمالة زاد التكاليف أم ليس هناك علاقة؟)
• علاقة معدل دوران العمالة بالإيرادات
• علاقة مؤشر ساعات التدريب لكل موظف بإنتاجية الموظف
• علاقة مؤشر كفاءة التعيين بمعدل الغياب
• علاقة مؤشر كفاءة التعيين بإيرادت الشركة
• علاقة رضا العاملين بربحية الشركة
• علاقة رضا العاملين بمعدل دوران العمالة
———————————————————————————-

التاريخ:

1. المحاضرة رقم (1)– 12-3-2022
2. المحاضرة رقم (2)–15-3-2022
3. المحاضرة رقم (3)–19-3-2022
4. المحاضرة رقم (4)–22-3-2022
5. المحاضرة رقم (5)–26-3-2022
6. المحاضرة رقم (6)–29-3-2022
7. المحاضرة رقم (7)-2-4-2022
8. المحاضرة رقم (8)–5-4-2022

موعد المحاضرات: الساعة 7 مساءاً بتوقيت مصر و 8 مساءا بتوقيت السعودية

مدة المحاضرة : ثمان محاضرات (ساعتين في كل محاضرة)

الفئات المستهدفة : مديري الموارد البشرية – مديري وأخصائي OD -مديرى التعويضات – الإستشاريين

مكان الدورات : أونلاين (من خلال الموبيل – التاب – اللاب توب)

المحاضر : مصطفى مجدي – استشاري موارد بشرية – خبرة 12 سنة –ماجستير إدارة أعمال في الموارد البشرية- إعداد دكتوراه إدارة أعمال- إدارة مالية – جامعة عين شمس

التكلفة : 3000 ج.م للمصريين – 600 $ لغير المصريين

يحصل المتدرب على :

شهادة بالحضور و تسجيل المحاضرات+ملفات هامة لمؤشرات الموارد البشرية – 

التسجيل على الرابط التالي:

          يواجه كثير من مديري الموارد البشرية صعوبة في إعداد مؤشرات أداء رئيسية للوظائف الإدارية كـ (إدارة الموارد البشرية – الحسابات- تكنولوجيا المعلومات IT- المشتريات) .

          وكما نعلم”  ما لا يمكن قياسه لا يمكن إدارته” فكيف ندير الإدارات المساندة للإنتاج أو المبيعات ولا يوجد أي مؤشرات أداء تقيس مدى فعاليتها لتحقيق أهداف المؤسسة  .

 وضع مؤشرات أداء لهذه الوظائف نستطيع من خلاله  أن نقوم بإعداد نظم الحوافز والزيادة السنوية وربط المؤشرات بتحقيق الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة وربطها بتحقيق الميزة التنافسية .

في هذه المقالة سنتكلم عن أبسط الطرق لإعداد مؤشرات أداء للوظائف الإدارية :

أي موظف لديه ثلاث مراحل للإتمام أي مهمة (Workflow):

المدخلات —- العمليات ——–المخرجات

المدخلات: تعتبر ركن أساسي في تنفيذ العمليات في الوقت المحدد بالجودة المطلوبة وقد تتضمن المدخلات التالي:

• أمر من المدير المباشر
• أوراق أو مستندات (المحاسب عند استلامه مستند لعمل فواتير) – استقبال السير الذاتية من قبل مسئول التوظيف
• العميل —-(كمسئول المبيعات عندما يتسقبل أمر بيع Sales Order- أو خدمة عملاء)
• منتج — كمسئول الجودة لفحص المنتج

العمليات:

في هذه المرحلة يقوم الموظف بتنفيذ المهمة الموكل بها والذي توضع في الوصف الوظيفي ولابد أن تبدء أي  جملة في الوصف الوظيفي  “بفعل” Verb  على سبيل المثال:

• تسجيل أومر البيع على النظام من قبل المحاسب لعمل فاتورة
• فحص المنتج من قبل مسئول الجودة
• فلترة السير الذاتية من قبل مسئول التوظيف.

المخرجات:  قد تكون في صورة  مستندات أو تقارير أو منتج أو خدمة:

• تقرير رواتب العاملين من قبل مسئول الرواتب
• البضاعة من قبل أمين المخزن

ليس كل الوظائف لها مخرجات على سبيل المثال:

• مدخل البيانات ليس له مخرجات ولكن له مهام فقط وهي تسجيل البيانات على النظام
• مسئولي الصيانة كإجراء عملية الإصلاح
• خدمة العملاء الذي يرد على استفسار العملاء

السؤال الذي يفرض نفسه لإعداد مؤشرات أداء للوظائف بشكل عام  ، هل نقوم بوضع مؤشرات أداء  للمدخلات أم العميات أم المخرجات؟

طبعاً نقيس كلا من “العمليات والمخرجات” ولا يمكن أن نستخدم المدخلات كمؤشر أداء للموظف لأنه غير مسئول عنها.

تعالوا بنا نغوص في كيفية إعداد مؤشرات أداء رئيسية للوظائف الإدارية  لكل من العمليات والمخرجات :

إعداد مؤشرات أداء للعمليات

1- الوقت المستغرق للمهمة Task Duration

 العمليات تتمثل في المهام المنفذه وأي مهمة لها وقت للبدء وقت للإنهاء لذلك من السهل علينا أن نقيس الوقت من بداية المهمة إلى إنتهائها هذا ما نسميه الوقت المستغرق لإتمام المهمة Task Duration فهذه أول طريقة لإعداد مؤشر أداء للمهام عن طريق حساب Duration  (الوقت المستغرق) على سبيل المثال:

• مؤشر time to hire الوقت المستغرق للتعيين (من بداية استلام طلب التوظيف حتى التعيين)

(إجمالي أيام المستغرقة للتوظيف ÷ على عدد الوظائف)

• مؤشر Mean time to Repair (MTTR) متوسط الفترة المطلوبة لإتمام عملية الإصلاح:

(إجمالي الدقائق المستغرقة لإجراء الصيانة  ÷ على إجمالي الإصلاحات)

3- توصيل الطلب للعميل يتم قياس duration   الوقت المطلوب لوصول الطلبية ويمكن حساب  متوسط الوقت المستغرق Duration للتوصيل عن طريق المعادلة التالية:

          (إجمالي الوقت المستغرق للتوصيل لجميع الطلبات ÷ إجمالي عدد الطلبات)

مثلاً: استغرق جميع الطلبات 120 دقيقة وكان إجمالي الطلبات 30 إذا متوسط الوقت المستغرق لتوصيل الطلب سيكون 4 دقائق.

 ويمكن بعد ذلك استخدام مؤشر  On Time Delivery rate  لتحديد نسبة الطلبات التي نفذت في الوقت المحدد:    (إجمالي عدد الطلبات التي نفذت في الوقت المستغرق المعياري  ÷ إجمالي عدد الطلبات)

• الوقت المستغرق لحل مشاكل العاملين من قبل إدارة الموارد البشرية
• الوقت المستغرق للإستجابة  للعملاء Response Time سواء الرد على استفسارتهم أو حل مشاكلهم
• الوقت المستغرق لتنظيف الغرف في الفنادق أو المستشفيات

ولإعداد مؤشر أداء KPIs  لقياس أداء الإدارات أو الأفراد باستخدام  Task Durationنقوم بالخطوات التالية:

• تحديد الوقت المعياري المستغرق للمهام الرئيسية Standard Duration
• تحديد الوقت الحالي المستغرق Actual Duration
• تحديد مؤشر الإنتاجية عن طريق المقياس التالي :

(عدد المهام المنفذة في الوقت المعياري ÷ إجمالي المهام × 100 )

ولتحديد الوقت المعياري المستغرق للمهمة Standard Duration   يكون بأحد الطرق التالية:  

• حساب المتوسط Average
• حساب الوسيط Median
• تحديد الوقت الأقصى MAX لتنفيذ المهمة

مثــــال:

مهمة تسجيل ملف عامل على برنامج الموارد البشرية استغرقت في :

اليوم الأول : 7 دقائق

 اليوم الثاني: 10 دقائق

اليوم الثالث:  9 دقائق

• متوسط الوقت المستغرق: 7+10+9 ÷ 3= 8.6 دقيقة
• الوسيط median سوف يكون 9 دقائق
• أو الوقت الأقصى max وهو 10 دقائق

العاملين في مجال المشاريع سواء هندسية أو برمجة :

يتم حساب الوقت المستغرق المعياري عن طريق تحديد الوقت المقدر لتنفيذ المهمة Estimating Duration  الذي يحدده مدير المشروع بتنسيق مع رئيس القسم.

لتحديد الوقت المستغرق الفعلى  Actual Durationيتم استخدام برامج مثل https://clockify.me

ما على الموظف أن يكتب اسم المهمة ثم يقوم بالضغط على Start   وبعد الإنتهاء يقوم بالضغط على End

يقوم البرنامج بحساب Actual Duration  بشكل آلي.

وتستطيع أن يكتب الموظف الوقت الفعلى بشكل يدوي. 

لتحميل ملف اكسل لقياس أداء الموظف من خلال استخدام الوقت المستغرق لتنفيذ المهمة Task Duration من هنا 

 

العمليات

2- جودة المهمة Task Quality

وضع مؤشر duration  فقط يجعل الموظف لا يلقى بالاً بجودة المهمة لأنه يريد أن ينفذ في الوقت المحدد فبتالي يهمل جانب الجودة.

عل سبيل المثال:  موشر   Call duration الوقت المستغرق لإتمام عملية الرد على المكالمة والإجابة على استفسارت العميل  من قبل مسئولي خدمة العملاء لابد أن تستغرق وقتاً معياري 5 دقائق في المتوسط ولتنفيذ ذلك قد يلجأ مؤظفي خدمة العملاء إلى الرد على العميل بشرع سريع أو قد يشعر العميل بعدم الإرتياح في المكالمة لشعوره بعجلة مسئولي خدمة العملاء .

 لذلك لابد من وضع مؤشر يقيس مدى جودة تنفيذ المهمة وليس فقط تنفيذها في الوقت المحدد على سبيل المثال:

1- ألا تزيد متوسط أخطاء التسجيل عن ثلاث أخطاء في الأسبوع .

2- خدمة العملاء (مستوى رضا العملاء عن الخدمة ) يقيس ذلك جودة مسئولي خدمة العملاء كما تفعل شركة فودافون بعد إجراء أي مكالمة تجد مكالمة تقيس مستوى رضائك عن الخدمة وتعطيك معيارا من 0 إلى 10.

3- مؤشر كفاءة التوظيف  يعكس مدى جودة قسم التوظيف في تسكين الوظائف الشاغرة ويمكن حسابه عن طريق :

 (إجمالي المعينين اللذين اجتازوا فترة الاختبار ÷ إجمالي المعينين في تلك الفترة )

إعداد مؤشرات للمخرجات

يمكننا إعداد مؤشرات أداء للمخرجات عن طريق :

• إحصاء عدد المخرجات Quantity (عدد الوحدات المنتجة أو المباعة – عدد التقارير – عدد المشاريع المنفذة….الخ)
• موعد أقصى لتسليم المخرجات (Deadline) كتحديد ساعة محدد أو تاريخ محدد كتسليم المنتج قبل الساعة 4 ظهراً أو تسليم المشروع في موعد أقصاه 31-1- 2020- كتحديد التاريجت الشهري من قبل مسئول المبيعات .
• جودة المخرجات Quality كسلامة التقارير من الأخطاء –  نسبة التوالف – نسبة المرتجعات

يتم قياس مؤشر المخرجات للوظائف الإدارية عن طريق المقياس التالي:

عدد التقارير المرسلة في الوقت المحدد بالجودة المطلوبة ÷ إجمالي التقارير

• عدد التقارير يمثل Quantity
• الوقت المحدد يمثل Deadline الموعد النهائي للتسليم وليس الوقت المستغرق Duration
• الجودة المطلوبة يمثل Quality عند تكرار إرسال التقارير نتيجة لخطأ فيه

صورة من برنامج نظام التقارير الخاص بنا لمزيد من التفاصيل من هنا 

إذا لم يكن للموظف تقارير نرجع خطوة للوراء لقياس Task duration 

ينقسم المخرجات إلى نوعين :

• مخرجات لها Deadline كإرسال التقارير الروتينية لها موعد نهائي للتسليم كساعة محددة أو تاريخ محدد ونستخدم المعادلة السابقة لقياسه وفي تلك الحالة لا يجب علينا أن نقيس  task duration كتقرير الرواتب الشهرية للعاملين
• مخرجات ليس لها وقت محدد

  لو المخرج ليس له وقت محدد Deadline  نقوم بعمل خطوة للوراء إلى العمليات لقياس الوقت المستغرق duration task.

    كعامل على خط إنتاج برغم من أن كل عامل له مخرج لكن لا نستطيع أن نقيس deadline  لكل مخرج  لإن المدخلات ليس لها وقت محدد لتوافرها لذلك يجب علينا أن نقيس Task Duration الوقت المستغرق لتنفيذ كل مهمة وذلك عن طريق تصوير العمليات فيديو أو استخدام ساعة التوقيت Stopwatch .

مثال آخر :

   موظف البنك teller له مخرج وهو المستند الذي يثبت حركة السحب أو الإيداع للعميل لكن ليس لهذا المستند Deadline لكن  يمكن أن نقيس task duration  الوقت المستغرق لكل عميل ويمكن أن يفيد ذلك في تحديد احتياج البنك من القوى العاملة لنفس الوظيفة وهي ما يطلق عليه تحليل عبء العمل workload analysis وفقا للمعادلة التالية:

متوسط عدد العملاء يوميا للبنك ÷ إنتاجية الموظف الواحد (متوسط الوقت المستغرق لكل عميل)  (5 دقائق)

500 عميل يوميا ÷( 5 دقائق × 8 ساعات عمل يومي) 40 دقائق = 12.5 13  — موظف

توصيات هامة:

• لا تضع أكثر من خمس مؤشرات رئيسية لكل موظف
• اختر المؤشرات الهامة فقط على سبيل المثال المهام المرتبطة بالعملاء ( توصيل البضاعة – خدمة العملاء) أو الموظفين (حل مشاكلهم) أو الإيرادات (التاريجت الشهري للمبيعات) أو التكاليف (المشتريات-المرتبات) أو أي مهام تكون مرتبطة إرتباط وثيق بتحقيق الأهداف الإستراتيجية.
• قياس العلاقة أو الإرتباط بين مؤشرات أداء العاملين وأداء المؤسسة (الربحية – الإيرادات – التكاليف)

متوسط أداء العاملين الشهري (إجمالي تقييم الأداء ÷ عدد العاملين الذين تم تقييمهم)

لقياس قوة الإرتباط بين أداء العاملين وأداء المؤسسة  نستخدم معادلة Pearson   في الإكسل ، سوف يتم شرحها في مقالات أخرى.

ولا بد بعد عملية إعداد وتنفيذ نظام مؤشرات الأداء  لجميع الوظائف أن نسأل الأسئلة التالية:

• هل كلما زاد متوسط تقييم أداء العاملين سيؤثر ذلك على أداء المؤسسة في زيادة الإيرادات أو الأرباح مثلاً؟
• ماذا لو زاد متوسط تقييم أداء العاملين بـ 1% فما هو مقدار الزيادة المترتبه علي ذلك في كلاً من الإيرادات أو الأرباح؟
• أم ليس هناك أي علاقة بين تقييم أداء العاملين وأداء المؤسسة ؟

قد يعكس ذلك أن اختيارنا لمؤشرات الأداء غير صحيحة أو تم اختيار مؤشرات غير رئيسية أو غير مرتبطة بالأداء المالي للمؤسسة أو طريقة قياس الأداء غير صحيحة ولا تعكس ربط بينها وبين أداء المؤسسة.

——————————————————————————————

محاضرة مجانية أونلاين

“س & ج في إدارة الموارد البشرية “

 

سوف يتم الإجابة على الأسئلة التالية:

يتسائل كثير من المهتمين بإدارة الموارد البشرية بخصوص الشهادات الدولية المعتمدة في المجال و كيفية الحصول عليها. وما هي شروطها والتكلفة الخاصة بكل شهادة ؟

 تعالوا نبحر سوياً لنتكلم عن الشهادات الدولية المتعلقة بإدارة الموارد البشرية.

يوجد ثلاثة مؤسسات دولية تمنح شهادات متخصصة في الموارد البشرية :

1- SHRM” Society for Human Resources Management”

2- “HRCI “HR Certification Institution

3-“CIPD “The Chartered Institute of Personnel and Development 

————————————————————————-

1- “SHRM “Society for Human Resources Management

تأسست عام 1948 يبلغ أعضائها 270000 عملت شراكة مع مؤسسة HRCI  في توفير المادة العلمية للشهادات التي تصدرها مؤسسة HRCI   وكانت الشهادات PHR- SPHR .

ــ و تم الإنفصال عن HRCI في 2014 وتم إعداد شهادات خاصة بها هي شهادتين فقط:

1- “SHRM-CP “Certified Professional : 

شروطها:

ـ لو حاصل على شهادة جامعية في غير تخصص إدارة الموارد البشرية تتطلب خبرة تكون  سنتين في المجال.

ـ لو شهادة جامعية في تخصص إدارة الموارد البشرية أو بكالوريوس تجارة – إدارة أعمال – تتطلب خبرة 1 سنة واحدة فقط.

ـ لو حاصل على شهادة الماجستير في تخصص إدارة الموارد البشرية يشترط أن تكون تعمل حاليا في المجال.

ـ لو كانت الماجستير في غير التخصص سوف تتطلب خبرة سنة واحدة.

 تكلفة الإمتحان: 

575 $ ويمنح تخفيض بقيمة 75$ عند الدفع المبكر بالإضافة إلى تخفيض 100 $ للأعضاء فقط .

2- “SHRM-SCP “Senior Certified Professional:

شروطها:

ـ لو حاصل على شهادة جامعية في غير تخصص إدارة الموارد البشرية تتطلب خبرة 5 سنين في المجال.

ـ لو شهادة جامعية في تخصص إدارة الموارد البشرية أو بكالوريوس تجارة – إدارة أعمال – تتطلب خبرة 4 سنين .

ـ لو حاصل على شهادة الماجستير في تخصص إدارة الموارد البشرية يشترط أن تكون الخبرة 3 سنوات.

ـ لو كانت الماجستير في غير التخصص سوف تتطلب خبرتك تكون 4 سنوات.

 تكلفة الإمتحان:

575 $ ويمنح تخفيض بقيمة 75$ عند الدفع المبكر بالإضافة إلى تخفيض 100 $ للأعضاء فقط .

https://www.shrm.org/certification/apply/exam-windows-and-fees/Pages/default.aspx

و سوف نستكمل في الجزء الثاني عن الشهادات الخاصة بـ HRCI في المقالة القادمة إن شاء الله .

 

 

في إطار دور مدير الموارد البشرية في تأسيس إدراته بما لا يتعلق بمهام ومسئوليته اتجاه قسمه فحسب بل اتجاه الشركة ككل نواصل حديثا عن مراحل التأسيس وتكلمنا في المقالات السابقة عن دوره في عملية  الاستقطاب والاختيار سوف نتحدث اليوم بمشئية الله عن مرحلة إدارة وتقييم الأداء

نبدء بمعرفة مفهوم كل من تقييم الأداء وإدارة الأداء

تقييم الأداء هي الوقوف على معرفة وتحديد الأداء الحالي لمقارنته بالهدف المطلوب.

إدارة الأداء هي تحديد ودعم نقاط القوة ومعالجة نقاط الضعف في الأداء لتصحيح الإنحراف والوصول للهدف المطلوب.

على سبيل المثال: طلب من العامل أن ينتج 25 وحدة في الساعة وعندما قمنا بتقييم أداء العامل تبين أنه ينتج 10 وحدات فقط :

• الأداء الفعلي: 10 وحدات————-تقييم الأداء الحالي.
• الهدف المطلوب: 25 وحدة
• تصحيح الفرق أو الإنحراف :10-25= -15 ———-إدارة الأداء لتصحيح الفجوة.

ينقسم تقييم الأداء إلى :

1– تقييم كمي يستند على مؤشرات أداء قياسية تسمى KPI  (Key Performance Indicators)

كالمثال السابق، فإننا اعتمادنا على مؤشر أداء رقمي  لقياس الأداء الحالي وهو عدد الوحدات المنتجة في الساعة.

2– تقييم وصفي يقوم المدير المباشر بتقييم العامل اعتماداً على معايير محدده وصفية تتعلق بـ

• الانضباط في العمل
• التعامل مع الزملاء
• المبادرة والابتكار
• جودة العمل
• حل المشاكل

دور مدير الموارد البشرية في هذه المرحلة يتمثل في :

1-  إعداد واختيار نظام لتقييم الأداء بما يناسب طبيعة المنشأة وذلك بالتنسيق مع مديري الإدارات.

2- إعداد سياسة وإجراءات ونماذج التقييم .

3- تصميم خارطة إدارة الأداء عن طريق إعداد طرق التدريب والتطوير الفعالة لزيادة إنتاجية الفرد ورفع مستوى أداء االمنظمة ككل وذلك باختيار المؤسسات الفعالة في التدريب المقدمة للبرامج التدريبية المتخصصة وذلك بالتنسيق مع مدير الإدارات.

من وجهة نظري لابد أن يدمج مدير الموارد البشرية في تصميمه لنظام إدارة وتقييم الأداء بين التقييم الكمي الذي يتمثل في وضع مؤشرات والتقييم الوصفى المعتمد على وضع معايير وصفية.

 

 

في المقالة السابقة تحدثنا عن عملية الاستقطاب بنوعيه (الداخلي والخارجي) ودور مدير الموارد في كل جانب وسوف نتكلم بميشئة الله عن دوره في مرحلة الاختيار وهي المرحلة الحاسمة في قرار التعيين بالمؤسسة.

بشكل عام تستند عملية الاختيار (Selection Process ) على :

1. الاختبارات Test ———–(شخصية – فنية)
2. المقابلة Interview———–(شخصية – فنية)

يتحمل مدير الموارد البشرية مسئولية اختيار الاختبارات الشخصية والنفسية والذكاء لجميع الوظائف عن طريق مؤسسات أو مواقع على الإنترنت تقدم نماذج اختبارات عديدة وفقاً لما تحتاجه كل مؤسسة وفقاً لشروط ومتطلبات كل وظيفة قد تجد نماذج مجانية أو بمقابل مدي.

https://www.jobtestprep.co.uk

يتحمل مدير الموارد البشرية مسئولية إجراء المقابلات الشخصية بما يتعلق بالوظائف الإشرافية أما دون ذلك تكون مسئولية العاملين معه في الإدارة.

أما إجراء المقابلات الفنية تكون مسئولية مدير الإدارة التابع لها الوظيفة الشاغرة فإذا كان محاسب فيكون المدير المالي هو المسئول عن إجراء المقابلة الفنية .

على مدير الموارد البشرية أن يستخدم مؤشر يقيس مدى كفاءة عملية الاستقطاب والاختيار في المؤسسة عن طريق استخدام “مؤشر كفاءة الاستقطاب والاختيار” وهو عبارة عن :

عدد العاملين الذين اجتازوا فترة الاختبار ÷ إجمالي عدد المعينين في نفس الفترة × 100.

مثال توضيحي :

طلب المدير العام من مدير الموارد  البشرية  عمل تقرير يوضح فيه نسبة عدد العاملين الذين اجتازو فترة الاختبار بتقييم لا يقل عن 85 %

قام مدير الموارد البشرية بتجميع البيانات فوجد التالي :

تم تعيين عدد 15 مندوبي مبيعات و20 عامل و 20 مهندس اجتاز فترة الاختبار بتقييم 85% فأكثر  عدد 10 مندوبي مبيعات و 15 عامل و 15 مهندس

40÷55 × 100=72.7%

أي أن نسبة كفاءة إدارة الموارد البشرية في عملية الاستقطاب والاختيار 72%  يتمكن مدير الموارد من خلال هذا المؤشر من متابعة كفاءة التعيينات لتصحيح أي انحراف عن الهدف المطلوب.

وفي النهاية يقوم مدير الموارد البشرية من  إعداد:

• سياسة الاستقطاب والاختيار
• وإجراءات الاستقطاب والاختيار
• ونماذج الاستقطاب والاختيار

ليكون بالنسبة للمؤسسة الدستور والقواعد الحاكمة لعملية الاستقطاب والاختيار ويكون بالنسبة له مرجع يرجع له العاملين في إدارته أو مديري الإدارات الأخرى لضمان سير عملية التوظيف على الوجة الأكمل.

مازلنا نتكلم عن مراحل تأسيس إدارة الموارد البشرية بالنسبة لمدير الموارد البشرية  ونتحدث في هذه المقالة عن دور المدير في  الاعداد لعملية الاستقطاب والاختيار وتكلمنا في المقالة السابقة عن الاستقطاب الخارجي ويستخدمه المدير سواء كانت الشركة قائمة بالفعل أم تحت التأسيس أما عن الاستقطاب الداخلي فلا يستخدمه المدير إلا إذا كانت الشركة قائمة بالفعل.

2- الاستقطاب الداخلي :

نأتي لمرحلة النظر إلى المعروض الداخلي من القوى العاملة لتتم عملية الاستقطاب من داخل المنظمة وذلك عن طريق إعداد الأساس لـ:

• مخزون المهارات HR Skills inventories
• خطة التعاقب Succession Planning وتصميم  خرائط الإحلال  Replacement Charts

1- مخزون المهارات HR Skills inventories

وهي عبارة عن قاعدة بيانات للموظفين تحتوي على بيانات دقيقة عن :

الخبرات:

• عدد سنوات الخبرة في مجال الوظيفة.
• المناصب التي شغلها في حياته المهنية وعدد السنوات في كل منصب.

 المهارات:

• مهارات اللغة( انجليزي- فرنسي- ألماني…..الخ ).
• مهارات الحاسب الآلي(برامج معينة كاستخدام الأتوكاد للرسامين) مهارات  تحليلية – مهارات إشرافية- مهارات شخصية……….الخ).

المعرفة:

• الدارسة الأكاديميةمثلاً ” بكالوريوس تجارة- قسم محاسبة”
• دورات تدريبية متخصصةمثلاً “دورة اكسل متقدم—أو  دبلومة إعداد المحاسبين” أو Revit  بالنسبة للمهندسين.
• دورات تدريبية عامة“لغة انجليزية – مهارات شخصية soft skills  – حاسب الآلي “ICDLL”.

سجل تقييم الأداء:

وتشمل ما حصل عليه الموظف في تقييماته السابقة بشكل إجمالي أو فيما يتعلق بكل عنصر من عناصر التقييم على سبيل المثال:

• جودة العمل.
• مهارات الإتصال.
• المبادرة وتحمل المسئولية.
• مهارات إشرافية.
• الإنضباط والإلتزم.

وتوافر تلك البيانات  تفيد مديري الإدارت وخاصة مدير الموارد البشرية في معرفة المعروض داخل المؤسسة كماً وكيفاً وتساعدهم  في تحديد إذا كان التعيين سوف يكون من داخل المنظمة وذلك عن طريق عملية النقل أو الترقية أو سيكون التعييين من خارج المنظمة في حالة عدم توافر المهارات والكفاءات المناسبة للوظائف الشاغرة من داخل المؤسسة .

 2- مراحل إعداد خطة التعاقب: Succession Planning

• تحديد المناصب القيادية والإشرافية الهامة التي من خلال غياب شاغرها يهدد سير أنشطة وأعمال المؤسسة على الوجه الأكمل وذلك عن طريق دعوة مدير الموارد البشرية لعقد إجتماع مع الإدارة العليا لمناقشة وتحديد تللك المناصب الهامة التي يجب أن يوجد البديل المقترح لها.
• مراجعة بطاقة الوصف الوظيفي تلك الوظائف.
• تحديد الأسماء المرشحة لتكون بديل لشاغرين تلك الوظائف  وذلك بالإعتماد على مخزون المهارات.
• معرفة ما ينقص تلك الأسماء من مهارات أو معرفة  لأجل القيام بتلك الوظائف على أكمل وجه.
• إعداد برامج التطوير اللازمة لتأهيل الأسماء البديلة ليكونوا مستعدين في حالة غياب الأفراد المسئولين أو تركهم للعمل.

بعد إعداد خطة التعاقب يقوم مدير الموارد البشرية بتصميم خريطة الإحلال وهي عبارة عن إسقاط  ما تم الاتفاق عليه في خطة التعاقب على شكل هيكل يوضح فيه المؤهلين لشغل المناصب في حالة فراغها كالشكل التالي:

 

في مرحلة عملية الاستقطاب والاختيار لإدارة الموارد البشرية لا أنصح أن يتم الاختيار العاملين من داخل المنظمة لأنها في الغالب لن يتوافر في المؤسسة  المهارات والخبرات المطلوبة لشغل وظائف الإدارة.

سوف نتحدث في المقالة القادمة عن مرحلة  الاختيار ودور مدير الموارد البشرية في هذه المرحلة.