الشهر: جويلية 2016

بعد ما تكلمنا في آخر مقالة في التخطيط الإستراتيجي عن KPI وعملية الرقابة  لقراءة المقالة السابقةاضعظ هنا.

لكل مستوى إداري تقارير الخاصة به تقارير الإدارة العليا—- تقارير الإدارة الوسطى———تقارير إدارة التشغيل .

سنركز في هذا المقال عن التقارير الخاصة بالإدارة العليا لأن الرؤيا الإستراتيجية نابعة منها وهي تريد أن ترى مدى تحقق تلك الأهداف لحظة بلحظة لتدخل العاجل في حالة وجود أي إنحراف عن المخطط .

من هنا نشأت فكرة إعداد منصة تقارير (Dashboards) لأن من خلال الإطلاع عليها نتأكد من مدى إلتزام جميع الإدارات بالخطط الإستراتيجية الموضوعة لتحقيق أهدافها.

وعدم وجود تلك التقارير تضيع الإدارة العليا في ظل تقارير كثيرة لا يستيطعون تحليلها وتشغلهم المشاكل التشغيلية والظروف البيئة الخارجية المتغيرة عن التركيز على أهداف استراتيجية محددة لابد من مراقبتها بشكل دوري ومستمر لتدخل عند الحاجة وعدم تفاقم المشكلة أكثر فأكثر.

نبدأ على بركة الله …..,,,,

كل مؤسسة يكون هدفها الإستراتيجي أن تكون من أفضل الشركات في مجالها ولا يتحقق ذلك الإ:

• بتعظيم الربحية لآن الربحية تقود إلى ——
• التوسع ثم تقود إلى————
• الإنتشار ثم تقود إلى———–
• أن تكون علامة تجارية         (Brand name).

من هنا نطلق في إعداد منصة التقارير (Dashboards) تركز على الربحية ولإعداد ذلك نسأل سؤال بسيط لكنه عميق : ما الذي يؤثر في الربحية بشكل مباشر؟

عاملان يؤثران على الربحية بشكل مباشر

1. عدد الوحدات المباعة أو الخدمة المباعة: علاقة طردية كلما زادت الوحدات المباعة زادت الربحية والعكس صحيح.
2. التكاليف : علاقة عكسية كلما زادت التكاليف قل الربح والعكس صحيح.

من خلال ذلك نضع أيدينا على أهم العناصر التي يجب أن تحتوي عليها منصة التقارير الخاصة بالإدار العليا:

1- منصة تقارير للمبيعات(Sales Dashboards)

 2- منصة تقارير للتكاليف (Expenses Dashboards)

3- منصة تقارير الربحية (ROI Dashboard)

1- منصة تقارير للمبيعات(Sales Dashboards)

شاشة تراقب حجم المبيعات المطلوب وما تم تحقيقه كما في النموذج التالي:

• الهدف تحقيق إجمالي مبيعات 180000 وحدة سنويا ثم يتم توزيع 180000 على 12 شهر لعمل تقارير مراقبة شهرياً نسبة الإنحراف تعكس مدى التزام الإدارات بالهدف المطلوب سواء كان سلباً كما في الجدول الأول سالب 22% أو إيجاباً كما في المثال الثاني تم تحقيق نسبة 106%.
• الإنحراف = الأداء الفعلي – الهدف
• نسبة الإنحراف = الإنحراف – (1)

ملحوظة هامة:

لابد أن يتم تقسيم الأهداف السنوية على شهور السنة لإعداد تقارير مراقبة ومتابعة شهريا للتدخل السريع والعاجل لمعالجة أسباب الإنحراف وتجنب حدوث ذلك في الأشهر الباقية من السنة .

2- منصة تقارير التكاليف (Expenses Dashboards)

الإدارة العليا تراقب تكاليف المؤسسة من خلال منصة تقارير.

على سبيل المثال مؤشر يراقب التكاليف الخاصة برواتب العاملين بالمؤسسة  :

الهدف: ألا تزيد رواتب العاملين بالمؤسسة عن 5% من إجمالي التكاليف.

نلاحظ في المثال السابق, أن تكلفة الرواتب زادت إلى 7% ولذلك انحرفت عن الهدف والتكلفة زادت بنسبة 40%.

الأداء الفعلي= إجمالي رواتب العاملين/ إجمالي التكاليف

نسبة الإنحراف =الأداء الفعلي/ الهدف – (1)

تستطيع أن نعد نفس التقارير في باقي الإدارات مثل:

* المشريات نسبة تكاليف الخامات من إجمالي تكلفة المنتج.

*إدارة الإنتاج كنسبة تكاليف المنتجات المعيبة من إجمالي التكاليف.

3- منصة تقارير الربحية (ROI Dashboard)

مؤشر الربحية : العائد على الإستمثار Return on Investment

شاشة تراقب ربحية الشركة بمعنى أدق هو إجابة عن السؤال “إذا تم إنفاق دولار واحد في المشروع كم سيربح؟ “

وعن طريقها تقوم الإدارة العليا بإجراءات تصحيحة إما بزيادة المبيعات أو تقليل التكلفة للوصل إلى نسبة الربحية المطلوبة من المشروع .

على سبيل المثال : الهدف أن يكون العائد على الإستثمار 25% في السنة  “كل دولار واحد مصروف سوف يجني 25 سنت في العام “تخيل لو أودعت المال في البنك كم سيتراوح العائد من 10% إلى 13% تقريبا , كل دولار سيجني 10سنت أو 13 سنت في العام فلابد أن تزيد نسبة العائد من المشروع عن النسبة التي يعطيها البنك للمودع.

العائد على الأستثمار =  صافي الربح \ إجمالي الاستثمار

ROI = Net Profit /Investment = $135,000/$900,000 = 0.15

السؤال الذي يطرحه نفسة بشكل مُلح:

لماذا تفشل الشركات والمؤسسات في الإستفادة من التحليل الوظيفي وتجعل الوصف الوظيفي مجرد حبر على ورق ومجرد وجاهة إدارية والعملية تنحصر فقط في تستيف أوراق ليس أكثر؟

1. السبب الرئيسي للفشل هو أن معظم الشركات تعمل الوصف الوظيفي على أنه غاية وهدف مقصود في حد ذاته .
2. لا يعكس التحليل الوظيفي المهام والمسئوليات الواقعية الفعلية  في المؤسسة فالواقع وما يقوم به الموظف فعليا في الشرق وأوراق الوصف الوظيفي في الغرب وذلك يؤكد معنى حبر على ورق  فالكلام والجمل الجميلة الرنانه لا تتجاوز الورق المكتوب عليها.
3. تضطر كثير من الشركات لعمل ذلك ليس من أجل الإستفادة منه بل من أجل الحصول على شهادة الإيزو أو وجود عميل يفرض على الشركة شروط من أجل التعامل معه منها تطبيق وتفعيل أنشطة إدارة الموارد البشرية التي من ضمنها عمل التحليل الوظيفي وهذا يقودنا إلى تستيف أوراق (مجرد حبر على ورق).
4. كتير من أصحاب الأعمال يقومون بعمل تحليل وظيفي بسبب الوجاهة الإدارية ليس أكثر عندما يأتي إلىه أي عميل كبير أو إستشاري إداري يقول بملئ فيه ” قمنا بعمل تحليل للوظائف” كأنها غاية وهدف في حد ذاته كما قلنا ذلك في النقطة الأولي فلا تتجاوز أوراق التحليل أدارج المكتب.
5. الطرق المستخدمة في صناعة التحليل الوظيفي غير فعالة ولا تعكس واقع .

تحليل الوظائف JOB ANALYSIS

تعتبر مرحلة تحليل وظائف المنشأة هي الأساس للبناء نظام إدارة الموارد البشرية في المؤسسة فهي لسيت غاية في حد ذاتها ولكن وسيلة لإنشاء باقي أنشطة الموارد البشرية فلذلك هي بمفردها ليس لها معنى أو فائدة كالكلمة في غير جملة وكالأعمدة للبيت بمفردها من غير بنيان قائم عليها فلذلك لابد أن تكون هذه المرحلة بمثابة نقطة إنطلاق لبناء باقي نظم إدارة الموارد البشرية .

 

أهمية التحليل الوظيفي The Importance of Job Analysis:

1. من خلال الوصف الوظيفى نستطيع أن نكتشف المهام التي لا يوجد من يقوم بها.
2. نتأكد من عدم وجود نفس المهمة يقوم بها أكثر من شخص Double Work.
3. نتغلب على الكلمة السائدة من قبل الموظف “ده مش مسئوليتي ” .
4. معرفة الإجراءات المتبعة في إدارة المشاريع ومعرفة دور كل موظف فيه.
5. معرفة مهام كل موظف يساعد في إعداد نظام لتقييم الأداء ونظام الرواتب والحوافز.
6. نستطيع أن نتعرف على النماذج الإدارية ودور كل موظف (تحرير- مراجعة – إعتماد…..الخ) فعن طريق ذلك نستطيع أن نجري التحديث اللازم على النماذج والإجراءات المتبعة.
7. معرفة مواصفات شاغر الوظيفة يفيد في عملية التدريب والتطوير وفي عملية الإختيار والتعيين.
8. معرفة المهام الذي يقوم بها غير صاحبها.(كأن تقوم السكرتيرة بمراجعة الفواتير وهي مسئولية المحاسب).
9. نستطيع أن نصمم الهيكل التنطيمي الحالى وإجراء التحديث اللازم.
10. يساعد التحليل الوظيفى على تحليل عبء العمل (المهام والوقت اللازم لتنفيذ كل مهمة) وبناء على ذلك نستطيع تحديد بدقة إحيتاجات المؤسسة من القوى العاملة .

لمعرفة أكثر أهمية التحليل الوظيفي لابد أن نعرف مخرجاته:

1- الوصف الوظيفي. Job Description 

  2- مواصفات شاغر الوظيفة. Job Holder specifications

إذا السؤال ما هي فائدة مخرجات التحليل الوظيفي في بناء باقي أنشطة الموارد البشرية الصورة التالية توضح ذلك.

وسوف نتكلم بمشية الله تعالى بشئ من التفصيل  كيف نستفيد من التحليل الوظيفي في باقي أنشطة الموراد البشرية؟ وبمعني أدق كيف نجعل من الوصف الوظيفي جسر موصل إلى باقي أنشطة الموارد البشرية مثل:

• وضع الهيكل التنظيمي للشركة .
• إعداد خطة الموارد البشرية لجميع الوظائف بالشركة.
• إعداد وتنفيد نظام الإختيار والتعيين .
• وضع نظام وهيكل للرواتب والأجور .
• وضع نظام لتقييم الإداء.
• إعداد برامج التدريب والتطوير.

 

تكلمنا في المقال السابقة عن مفهوم تخطيط الموارد البشرية وعن خطوات ومراحل التخطيط —–في المقالة السابقة . سوف سنتكمل بمشئة الله عن باقي مراحل التخطيط :

*تحليل أو التنبؤ بالمطلوب من الموارد البشرية Demand Analysis

1- طرق غير كمية Non Quantitative methods:

1. رأي المديرين أو الخبراء  Expert Opinion:

يقوم مدير الموارد البشرية بالتنسيق مع مدير الإدارات بتنبأ بالعدد المطلوب لكل وظيفة في كل إدارة في الوقت الحالي  وفي المستقبل  “خلال فترة التخطيط لاتقل عن سنة” .

2. أسلوب دلفي Delphi method:

عبارة عن استطلاع أراء مجموعة من الخبراء من خارج المنظمة بشكل منفصل (لا يوجد اجتماع جماعي) عن طريق تقديم مجموعة من الإستبيانات المتتالية التي تحتوى على مجموعة من الأسئلة بخصوص التنبؤ بالعدد المطلوب من القوى العاملة فيما يخص نشاط المنظمة وذلك من أجل  الحصول علـي أفـضل إجمـاع موثوق لآراء مجموعه من الخبراء. 

2- طرق كمية Quantitative methods:

• تحليل الإنحدار أو الإرتباط Regression Analysis

يستخدم تحليل الإنحدار للتنبؤ بمقدار التغير في متغير معين (المتغير التابع) Y من خلال معرفة مقدار التغير في متغير آخر أو أكثر (المتغيرات المستقلة  X) كتأتير حجم الإنتاج أو المبيعات (X) “كمتغير مستقل” أو مؤثر على حجم القوى العاملة (متغير تابع Y  )  فنقول ارتباط (Y) بـ (X) أو مدى تأثير  (X) على (Y).

ونظرية تحليل الانحدار تعتمد على النظرية الاقتصادية بين متغيرين أي أنها تفترض ثبات العوامل الأخرى.

نعتمد في هذا الأسلوب على معطيات من السنوات السابقة التي تبين على سبيل المثال حجم الإنتاج في كل سنة و حجم القوى العاملة الذي كان موجوداُ في كل سنة من السنوات السابقة مثل الجدول التالي:

 

وقبل التنبؤ بحجم الطلب لعام 2016 بناءأ على السنوات السابقة في المثال المذكور يجب حساب معامل الإرتباط لتأكد من أن المتغيرين ذو علاقة قوية

فإذا كانت الإرتباط قوي بين المتغيرين أكثر من 0.80  نتنبء بحجم العمالة المتوقعة بعد ذلك.—————–كيف؟؟؟

يمكن حساب معامل الإرتباط عن طريق استخدام الإكسل باستخدام المعادلة “Pearson“

والتنبوء بحجم العمالة المطلوبة لعام 2016 باستخدام معادلة “Forecast”

 

وفقاً للمثال التالي (1):

معامل الإرتباط = 0.99 وبناءاً على ذلك استخدمنا معادلة : FORECAST  لتنبوء بحجم العمالة المطلوب لعام 2016 حيث بلغت 148 عامل.

المثال التالي(2):

في المثال السابق معامل الإرتباط يسوي (0.34) وهذا يدل على علاقة ضعيفة جداً بين حجم المستشفى وعدد الممرضات وبناءاً عليه لا يمكن استخدام معادلة FORECAST   لتنبوء بحجم العمال المطلوب لعام 2016 بشكل صحيح أو بمعنى أدق استخدامها يقود إلى تنبوء غير دقيق لا يعتمد عليه.

وسوف نتكلم بمشئية الله تعالي في المقالة القادمة عن باقي الأساليب الكمية المستخدمة في تخطيط القوى العاملة—-(أسلوب حجم الإنتاج- تحليل عبء العمل).

تستخدم خطة التعاقب الوظيفي كنوع من أنواع التخطيط بعيد المدى والتأهب في حالة فراغ الوظائف في الإدارة العليا أو في الإدارة الوسطي أو وظائف في إدارة التشغيل:

(الرئيس التنفيذي CEO – مديري الإدارات DM – رئيس قسمSection Head – مشرف Supervisor) لما تحتويه هذه المناصب من أهمية قصوى في سير أعمال وأنشطة الإدارة على أكمل وجه وفراغها بشكل مفاجي كاستقالة أو وفاة أو مرض قد يعني اضطراب شديد في المؤسسة في حين أن إحلالها من الداخل يوفر كثير من الوقت والجهد والمال اللازم في حالة التعيين من الخارج.

ارتكازا على خطة التعاقب نقوم بإعداد وتصميم خرائط الإحلال لمعرفة الأشخاص المؤهلين لشغل مناصب قيادية أو إشرافية في المستقبل لكي تستفيد الشركة من كوادرها البشرية الداخلية على أكمل وجه ويتم إحلال العاملين في هذه الوظائف من داخل الشركة دون الحاجة من تعيين أشخاص من خارج المنظمة .

مراحل إعداد خطة التعاقب:

1- تحديد المناصب القيادية والإشرافية الهامة التي من خلال غياب شاغرها يهدد سير أنشطة وأعمال المؤسسة على الوجه الأكمل وذلك عن طريق دعوة مدير الموارد البشرية لعقد إجتماع مع الإدارة العليا لمناقشة وتحديد تللك المناصب الهامة التي يجب أن يوجد البديل المقترح لها.

مثال: شركة تعمل في مجال صناعة الثلاجات عددها 2000 موظف عندما تم النظر إلى الوظائف القيادية والإشرافية في المؤسسة تم تحديد الوظائف التالية الهامة في المؤسسة:

مدير الإنتاج – مدير المصنع – مدير الموارد البشرية

2- مراجعة بطاقة الوصف الوظيفي تلك الوظائف.

3- تحديد الأسماء المرشحة لتكون بديل لشاغرين تلك الوظائف  وذلك بالإعتماد على مخزون المهارات.

4- معرفة ما ينقص تلك الأسماء من مهارات أو معرفة  لأجل القيام بتلك الوظائف على أكمل وجه.

5- إعداد برامج التطوير اللازمة لتأهيل الأسماء البديلة ليكونوا مستعدين في حالة غياب الإفراد المسئولين أو تركهم للعمل.

 

من خلال اتباع تلك المراحل نتسطيع أن نقوم بإعداد خرائط الإحلال:

 

مقدمة: ها نحنا قد وصلنا بفضل الله إلى آخر مقالة في مقالاتنا عن التخطيط الإستراتيجي وهي الرقابة الإستراتيجية .

وتعتبر من أهم أسباب فشل المؤسسات في الإدارة الإستراتيجية  يرجع إلى أن الإدارة العليا يبذلون كثير من الجهد في سبيل إعداد التحليل البيئي SWOT Analysis ثم صياغة الخطة الإستراتيجة  ثم إعداد خطة عمل ولا يبذلون أي جهد في عملية الرقابة والتأكد من سير العملية التشغيلة وفقا للخطط الموضوعة من أجل الوصول إلى الهدف الإستراتيجي للمؤسسة.

عملية الرقابة تعتبر من أحد وظائف الإدارة وتعني تقييم الأداء الفعلي ومقارنته بالأهداف المخططة (جدول خطة العمل) ثم اتخاذ الإجراءات لتصحيح أي انحراف عن المخطط.

متطلبات عملية الرقابة الإستراتيجية :

• إعداد جدول خطة العمل انظر المقالة السابقة “ Action Plan “—- فمن غير خطة العمل لن نستطيع تنفيذ عملية الرقابة فهي تعتبر الأساس لمرحلة الرقابة.

• إعداد المؤشرات القياسية (KPI)  Key Performance Indicators وهي دلالة قياسية تشير إلى الأداء الفعلي لمقارنته بالهدف المطلوب Target.

*دعائم  المؤشرات القياسية

لابد أن ترتكز المؤشرات على:

 1- أهداف سمارت (Objectives SMART)

• محدد Specific .
• قابل للقياس Measurable .
• قابل للتحقيق Achievable.
• ذو صلة Relevant.
• محدد الوقت Time Based.

2- مقاييس (Measurements)

مثال تطبيقي: رأت إحدى الشركات أنها تطمح أن تكون من أحسن الشركات في تصدير منتجاتها الغذائية            Goal  لا يصلح أن يكون نقطة إرتكاز لإعداد مؤشرات قياسية  .

* الإرتقاء بجودة المنتج : ومن أجل الوصول لذلك نقوم بإعداد الأهداف التالية:

1- أهداف  Objectives SMART:

• جودة المعدات والآلات—–Specific
• تحديد مواصفات الماكينات المطلوبة للحصول على الجودة العالية —–Measurable  .
• لابد أن تكون مواصفات تلك الماكينات ذو صلة بالماكينات التي تنتج فقط منتجات الشركة–Relevant
• أن تكون الماكينات بتلك المواصفات المطلوبة يمكن شراءها ————Achievable .
• تحديد الوقت اللازم———— Time Based

* لإعداد المواصفات المطلوبة.( 2/2016 )* لتوفير السيولة لشراء الماكينات (3/2016)

* لإختيار المورد والتعاقد (5/2016 ) * لشحن وتركيب وتشغيل الماكينات. (8/2016 ).

2- أهداف  Objectives SMART:

• الحصول على شهاد الأيزو 90001 – 22000 —–Specific
• المواصفات القياسية لشهادة الأيزو —–Measurable .
• أن تكون شهادة الأيزو متوافقة مع الصناعة الخاصة بالشركة لذلك تم اختيار الأيزو 22000 لأنها خاصة بإدارة سلامة الغذاء — ––Relevant
• أن تكون قادرين على الوفاء بمتطلبات شهادة الأيزو المطلوبة والسيولة اللازمة لتنفيذ ذلك ——-Achievable .
• تحديد الوقت اللازم للحصول على الشهادة (ديسمبر 2016) .———— Time Based.

مراحل إعداد مؤشرات الأداء القياسية

مثال عملي:

على سبيل المثال:

تم استقبال عدد 1000 طلب من العملاء تم استجابة 850 طلب في خلال ساعة .

المطلوب تحديد نسبة الأداء الفعلي وتحديد الإنحراف عن الهدف المخطط.

الأداء الفعلي= عدد العملاء الذين تم الإستجابة لهم خلال الساعة ÷ إجمالي طلبات العملاء

                                                        850          ÷       1000       = 85%

الإنحراف = الأداء الفعلي – الهدف المطلوب

                  85%  – 90%= – 5% تم الإنحراف عن الهدف المطلوب بنسبة سالب 5%

تعتبر ذلك نقطة انطلاق من الإدارة لعمل إجراءات عاجلة  لتصحيح هذا  الإنحراف.

على سبيل المثال:

بلغ إجمالي المبيعات عام 2015 قدره 250000 ج.م  وتم تحقيق مبيعات عام 2016 قدره 300000 ج.م

 المطلوب تحديد نسبة الأداء الفعلي وتحديد الإنحراف عن الهدف المخطط.

الأداء الفعلي= إجمالي المبيعات عام 2016– إجمالي المبيعات عام  2015/إجمالي المبيعات عام 2015

300000 –  250000 ÷250000  = 20%

الإنحراف = الأداء الفعلي – الهدف المطلوب

                  20%  – 12%= 8% تم تحقيق الهدف بأكثر من 100%.

ولمزيد من المعلومات يرجى الاشترك في:

دورة إعداد مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة الموارد البشرية

  محتوى الدورة والتسجيل على الرابط التالي: 

إعداد مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة الموارد البشرية