HR Goals

تكلمنا في المقال السابقة عن مفهوم تخطيط الموارد البشرية وعن خطوات ومراحل التخطيط —–في المقالة السابقة . سوف سنتكمل بمشئة الله عن باقي مراحل التخطيط :

*تحليل أو التنبؤ بالمطلوب من الموارد البشرية Demand Analysis

1- طرق غير كمية Non Quantitative methods:

1. رأي المديرين أو الخبراء  Expert Opinion:

يقوم مدير الموارد البشرية بالتنسيق مع مدير الإدارات بتنبأ بالعدد المطلوب لكل وظيفة في كل إدارة في الوقت الحالي  وفي المستقبل  “خلال فترة التخطيط لاتقل عن سنة” .

2. أسلوب دلفي Delphi method:

عبارة عن استطلاع أراء مجموعة من الخبراء من خارج المنظمة بشكل منفصل (لا يوجد اجتماع جماعي) عن طريق تقديم مجموعة من الإستبيانات المتتالية التي تحتوى على مجموعة من الأسئلة بخصوص التنبؤ بالعدد المطلوب من القوى العاملة فيما يخص نشاط المنظمة وذلك من أجل  الحصول علـي أفـضل إجمـاع موثوق لآراء مجموعه من الخبراء. 

2- طرق كمية Quantitative methods:

• تحليل الإنحدار أو الإرتباط Regression Analysis

يستخدم تحليل الإنحدار للتنبؤ بمقدار التغير في متغير معين (المتغير التابع) Y من خلال معرفة مقدار التغير في متغير آخر أو أكثر (المتغيرات المستقلة  X) كتأتير حجم الإنتاج أو المبيعات (X) “كمتغير مستقل” أو مؤثر على حجم القوى العاملة (متغير تابع Y  )  فنقول ارتباط (Y) بـ (X) أو مدى تأثير  (X) على (Y).

ونظرية تحليل الانحدار تعتمد على النظرية الاقتصادية بين متغيرين أي أنها تفترض ثبات العوامل الأخرى.

نعتمد في هذا الأسلوب على معطيات من السنوات السابقة التي تبين على سبيل المثال حجم الإنتاج في كل سنة و حجم القوى العاملة الذي كان موجوداُ في كل سنة من السنوات السابقة مثل الجدول التالي:

 

وقبل التنبؤ بحجم الطلب لعام 2016 بناءأ على السنوات السابقة في المثال المذكور يجب حساب معامل الإرتباط لتأكد من أن المتغيرين ذو علاقة قوية

فإذا كانت الإرتباط قوي بين المتغيرين أكثر من 0.80  نتنبء بحجم العمالة المتوقعة بعد ذلك.—————–كيف؟؟؟

يمكن حساب معامل الإرتباط عن طريق استخدام الإكسل باستخدام المعادلة “Pearson“

والتنبوء بحجم العمالة المطلوبة لعام 2016 باستخدام معادلة “Forecast”

 

وفقاً للمثال التالي (1):

معامل الإرتباط = 0.99 وبناءاً على ذلك استخدمنا معادلة : FORECAST  لتنبوء بحجم العمالة المطلوب لعام 2016 حيث بلغت 148 عامل.

المثال التالي(2):

في المثال السابق معامل الإرتباط يسوي (0.34) وهذا يدل على علاقة ضعيفة جداً بين حجم المستشفى وعدد الممرضات وبناءاً عليه لا يمكن استخدام معادلة FORECAST   لتنبوء بحجم العمال المطلوب لعام 2016 بشكل صحيح أو بمعنى أدق استخدامها يقود إلى تنبوء غير دقيق لا يعتمد عليه.

وسوف نتكلم بمشئية الله تعالي في المقالة القادمة عن باقي الأساليب الكمية المستخدمة في تخطيط القوى العاملة—-(أسلوب حجم الإنتاج- تحليل عبء العمل).

تستخدم خطة التعاقب الوظيفي كنوع من أنواع التخطيط بعيد المدى والتأهب في حالة فراغ الوظائف في الإدارة العليا أو في الإدارة الوسطي أو وظائف في إدارة التشغيل:

(الرئيس التنفيذي CEO – مديري الإدارات DM – رئيس قسمSection Head – مشرف Supervisor) لما تحتويه هذه المناصب من أهمية قصوى في سير أعمال وأنشطة الإدارة على أكمل وجه وفراغها بشكل مفاجي كاستقالة أو وفاة أو مرض قد يعني اضطراب شديد في المؤسسة في حين أن إحلالها من الداخل يوفر كثير من الوقت والجهد والمال اللازم في حالة التعيين من الخارج.

ارتكازا على خطة التعاقب نقوم بإعداد وتصميم خرائط الإحلال لمعرفة الأشخاص المؤهلين لشغل مناصب قيادية أو إشرافية في المستقبل لكي تستفيد الشركة من كوادرها البشرية الداخلية على أكمل وجه ويتم إحلال العاملين في هذه الوظائف من داخل الشركة دون الحاجة من تعيين أشخاص من خارج المنظمة .

مراحل إعداد خطة التعاقب:

1- تحديد المناصب القيادية والإشرافية الهامة التي من خلال غياب شاغرها يهدد سير أنشطة وأعمال المؤسسة على الوجه الأكمل وذلك عن طريق دعوة مدير الموارد البشرية لعقد إجتماع مع الإدارة العليا لمناقشة وتحديد تللك المناصب الهامة التي يجب أن يوجد البديل المقترح لها.

مثال: شركة تعمل في مجال صناعة الثلاجات عددها 2000 موظف عندما تم النظر إلى الوظائف القيادية والإشرافية في المؤسسة تم تحديد الوظائف التالية الهامة في المؤسسة:

مدير الإنتاج – مدير المصنع – مدير الموارد البشرية

2- مراجعة بطاقة الوصف الوظيفي تلك الوظائف.

3- تحديد الأسماء المرشحة لتكون بديل لشاغرين تلك الوظائف  وذلك بالإعتماد على مخزون المهارات.

4- معرفة ما ينقص تلك الأسماء من مهارات أو معرفة  لأجل القيام بتلك الوظائف على أكمل وجه.

5- إعداد برامج التطوير اللازمة لتأهيل الأسماء البديلة ليكونوا مستعدين في حالة غياب الإفراد المسئولين أو تركهم للعمل.

 

من خلال اتباع تلك المراحل نتسطيع أن نقوم بإعداد خرائط الإحلال:

 

مقدمة: ها نحنا قد وصلنا بفضل الله إلى آخر مقالة في مقالاتنا عن التخطيط الإستراتيجي وهي الرقابة الإستراتيجية .

وتعتبر من أهم أسباب فشل المؤسسات في الإدارة الإستراتيجية  يرجع إلى أن الإدارة العليا يبذلون كثير من الجهد في سبيل إعداد التحليل البيئي SWOT Analysis ثم صياغة الخطة الإستراتيجة  ثم إعداد خطة عمل ولا يبذلون أي جهد في عملية الرقابة والتأكد من سير العملية التشغيلة وفقا للخطط الموضوعة من أجل الوصول إلى الهدف الإستراتيجي للمؤسسة.

عملية الرقابة تعتبر من أحد وظائف الإدارة وتعني تقييم الأداء الفعلي ومقارنته بالأهداف المخططة (جدول خطة العمل) ثم اتخاذ الإجراءات لتصحيح أي انحراف عن المخطط.

متطلبات عملية الرقابة الإستراتيجية :

• إعداد جدول خطة العمل انظر المقالة السابقة “ Action Plan “—- فمن غير خطة العمل لن نستطيع تنفيذ عملية الرقابة فهي تعتبر الأساس لمرحلة الرقابة.

• إعداد المؤشرات القياسية (KPI)  Key Performance Indicators وهي دلالة قياسية تشير إلى الأداء الفعلي لمقارنته بالهدف المطلوب Target.

*دعائم  المؤشرات القياسية

لابد أن ترتكز المؤشرات على:

 1- أهداف سمارت (Objectives SMART)

• محدد Specific .
• قابل للقياس Measurable .
• قابل للتحقيق Achievable.
• ذو صلة Relevant.
• محدد الوقت Time Based.

2- مقاييس (Measurements)

مثال تطبيقي: رأت إحدى الشركات أنها تطمح أن تكون من أحسن الشركات في تصدير منتجاتها الغذائية            Goal  لا يصلح أن يكون نقطة إرتكاز لإعداد مؤشرات قياسية  .

* الإرتقاء بجودة المنتج : ومن أجل الوصول لذلك نقوم بإعداد الأهداف التالية:

1- أهداف  Objectives SMART:

• جودة المعدات والآلات—–Specific
• تحديد مواصفات الماكينات المطلوبة للحصول على الجودة العالية —–Measurable  .
• لابد أن تكون مواصفات تلك الماكينات ذو صلة بالماكينات التي تنتج فقط منتجات الشركة–Relevant
• أن تكون الماكينات بتلك المواصفات المطلوبة يمكن شراءها ————Achievable .
• تحديد الوقت اللازم———— Time Based

* لإعداد المواصفات المطلوبة.( 2/2016 )* لتوفير السيولة لشراء الماكينات (3/2016)

* لإختيار المورد والتعاقد (5/2016 ) * لشحن وتركيب وتشغيل الماكينات. (8/2016 ).

2- أهداف  Objectives SMART:

• الحصول على شهاد الأيزو 90001 – 22000 —–Specific
• المواصفات القياسية لشهادة الأيزو —–Measurable .
• أن تكون شهادة الأيزو متوافقة مع الصناعة الخاصة بالشركة لذلك تم اختيار الأيزو 22000 لأنها خاصة بإدارة سلامة الغذاء — ––Relevant
• أن تكون قادرين على الوفاء بمتطلبات شهادة الأيزو المطلوبة والسيولة اللازمة لتنفيذ ذلك ——-Achievable .
• تحديد الوقت اللازم للحصول على الشهادة (ديسمبر 2016) .———— Time Based.

مراحل إعداد مؤشرات الأداء القياسية

مثال عملي:

على سبيل المثال:

تم استقبال عدد 1000 طلب من العملاء تم استجابة 850 طلب في خلال ساعة .

المطلوب تحديد نسبة الأداء الفعلي وتحديد الإنحراف عن الهدف المخطط.

الأداء الفعلي= عدد العملاء الذين تم الإستجابة لهم خلال الساعة ÷ إجمالي طلبات العملاء

                                                        850          ÷       1000       = 85%

الإنحراف = الأداء الفعلي – الهدف المطلوب

                  85%  – 90%= – 5% تم الإنحراف عن الهدف المطلوب بنسبة سالب 5%

تعتبر ذلك نقطة انطلاق من الإدارة لعمل إجراءات عاجلة  لتصحيح هذا  الإنحراف.

على سبيل المثال:

بلغ إجمالي المبيعات عام 2015 قدره 250000 ج.م  وتم تحقيق مبيعات عام 2016 قدره 300000 ج.م

 المطلوب تحديد نسبة الأداء الفعلي وتحديد الإنحراف عن الهدف المخطط.

الأداء الفعلي= إجمالي المبيعات عام 2016– إجمالي المبيعات عام  2015/إجمالي المبيعات عام 2015

300000 –  250000 ÷250000  = 20%

الإنحراف = الأداء الفعلي – الهدف المطلوب

                  20%  – 12%= 8% تم تحقيق الهدف بأكثر من 100%.

ولمزيد من المعلومات يرجى الاشترك في:

دورة إعداد مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة الموارد البشرية

  محتوى الدورة والتسجيل على الرابط التالي: 

إعداد مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة الموارد البشرية

 

مفهوم تطبيق الإستراتيجيات

تحويل الخطة الإستراتيجية إلى فعل  Action Plan  ووضع الإستراتيجيات موضع التنفيذ.

ولتنفيذ الخطة الإستراتيجية للمؤسسة لابد من الإجابة على أربعة أسئلة : What – How- Who- When

الجدول التالي هو نموذج لخطة عمل تجيب على هذه الأسئلة… لتحميل الملف ِاضعظ هنا 

تتطلب عرض الشرائح هذه للجافا سكريبت.

بإعداد هذا الجدول (Action Plan ) نستطيع أن نتمكن من التعرف على مسئوليات ومهام كل إدارة في المؤسسة والوقت اللازم لتنفيذ كل مهمة وذلك من أجل الوصول إلى الهدف الإستراتيجي للمؤسسة.

فعلى سبيل المثال : إدارة الموارد البشرية  مسئولة في هذه المرحلة عن :

1. تعيين خمس أفراد من رجال الببع في شهر يناير 2016.
2. تعيين خمس أفراد آخرين من رجال البيع في شهر 6/2016.
3. إعداد خطة الموارد البشرية اللازمة لتشغيل خط الإنتاج الجديد شهر 8/2016.
4. تعيين العمالة اللازمة لتشغيل خط الإنتاج الجديد حتي نهاية شهر 9/2016.
5. استقطاب وإختيار مدير البحوث والتطويرفي موعد أقصاه 9/2016.

ويمكن عن طريق النموذج السابق أن ننشأ جدول خاص لكل إدارة لتسهيل عملية الرقابة والمتابعة.

صور تطبيق الإستراتيجيات

• تحديد الأهداف السنوية – النصف سنوية – الربع سنوية – الشهرية- اليومية.
• وضع أو تعديل الهيكل التنطيمي .
• استحداث أو الغاء إدارات أو أقسام أو وظائف .
• تعيين أو إقالة مديري الإدارات.
• تعيين أو تقليل العمالة.
• تدريب وتطوير العاملين.
• إعداد سياسات وإجراءات للموارد البشرية .(التعيين –التقييم – الرواتب والأجور…الخ)
• إعداد سياسات والإجراءات الخاصة بكل إدارة (سياسة وإجراءات المشتريات الداخلية والخارجية).
• إعداد الموزنات المالية.
• إعداد الخطط التنفيذية الخاصة بكل إدارة (مبيعات- إنتاج- موارد بشرية – مالية..الخ).
• توزيع الموارد.

 

مراحل تطبيق الإستراتيجيات

 

وسوف نتكلم بمشيئة الله تعالي عن أخر مرحلة في التخطيط الإستراتيجي وهي الرقابة الإسترتيجية.

وكيفية إعداد المؤشرات الأداء القياسية KPI

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تكلمنا في المقالة السابقة على تحليل البيئة الدخلية من تحديد عناصر القوة والضعف من حيث :

1- نقاط القوة والضعف على مستوى فكرة المشروع نفسه . لقراءة المقالة من هنا..……………………………

سوف نتكلم اليوم بمشيئة الله تعالي عن :

الخطوات العملية لمعرفة نقاط القوة والضعف على مستوى الإدارات بالمؤسسة.

تعريف عام أي جانب يدعم ويساعد المؤسسة للوصول إلى أهدافها نعتبره نقط قوة داخل الإدارة .

وبالعكس أي جانب يعوق أو يوقف تقدم المؤسسة اتجاه هدفها يعتبر نقطة ضعف داخل الإدارة.

مثال تطبيقي:

قررت شركة أن يكون هدفها الرئيسي General Goal  هو إرضاء العميل وزيادة ولائه.

الأهداف الفرعية: حسن استقبال وضيافة العميل , المصداقية مع العميل , تقديم منتج ذو جودة عالية, السعر العادل, سرعة الاستجابة للعميل, تقديم تسهيلات في السداد , عمل سياسة الإسترجاع…… الخ.

نظر رئيس مجلس الإدارة إلى الأهداف الفرعية ولاحظ الآتي:

*يتميز رجال المبيعات بمهارة اتصال عالية وحسن تعامل مع العملاء —————نقطة قوة في:

• إدارة الموارد البشرية في التعيين والتدريب
• أو في إدارة التسويق والمبيعات في التنظيم والمراقبة.

*عدم جودة المواد الخام الذي تسببت في إنتاج كثيرمن المنتجات المعيبة وزادت نسبة المرتجعات ———

نقطة ضعف في:

• إدارة الجودة والمشتريات
• أو في الإدارة المالية في عدم توافر السيولة لشراء مواد خام عالية الجودة.

*جودة المنتج التام منخفضة ———–قد تعني نقطة ضعف في::

•  إدارة الإنتاج في عدم الرقابة الجيدة على عملية الإنتاج.
•  إدارة الموارد البشرية في عدم إنشاء نظام تقييم وإدارة الأداء وعمل نظام التدريب اللازم للكوارد البشرية لرفع كفاءة الأفراد ومن ثم جودة المنتج.
• أو نقطة ضعف في الإدارة المالية في عدم توافر السيولة الكافية في شراء ماكينات حديثة وإحلالها مكان الماكينات القديمة .

*تلف أوإهدار كلأ من المواد الخام والمنتج نقطة ضعف في: 

• إدارة المخازن في المحافظة عليهم في مكان آمن.

*البطئ الشديد في الإستجابة للعملاء نقطة ضعف في:

•  إدارة الإمداد Supply Chain

*إرتفاع سعر المنتج تعنينقطة ضعف في جميع الإدارات فيما يتعلق بــ:

* زيادة تكلفة العاملين إما مرتبات عالية أعلى من السوق أو زيادة القوى العاملة عن المطلوب نقطة ضعف في:

•  إدارة الموارد البشرية في عدم وضع نظام لإدارة الرواتب والأجور وفي عدم التخطيط للموارد البشرية.
• زيادة تكلفة المواد الخام———– نقطة ضعف في إدارة المشتريات.

*طول العملية الإنتاجية مما يؤدي إلى زيادة التكلفة …………. نقطة ضعف في:

• إدارة الإنتاج.

كيفية تحديد نقاط الضعف داخل مشروعك ومعرفة الإدارات المسئولة عن ذلك ؟

1- تحديد هدف استراتيجي Strategic Goal——— إرضاء العملاء وزيادة ولائهم.

2- تحديد الأهداف الفرعية Objectives  حسن معاملة العملاء, السعر العادل , الجودة المتميزة , تسهيلات في السداد, المصداقية, سرعة الإستجابة للعملاء……………..الخ

3- تحديد نقاط الضعف : الأهداف الفرعية تمثل نقاط قوة داخل المنشأة وعكسها تمثل نقاط ضعف مثل:

السعر المرتفع , الجودة الردئية , عدم وجود تسهيلات بخلاف المنافسين, عدم وجود مصداقية ….الخ

4- من المسئول من الإدارات عن كل نقطة من نقاط الضعف.

5- ما هو نطاق المسئولية ؟

مثال توضيحي:

نقطة ضعف: سعر مرتفع —— تعوق الوصول إلى الهدف الإستراتيجي (إرضاء العميل) .

المسئول : إدارة الموارد البشرية

نطاق المسئولية: عدم وضع نظام لإدارة الرواتب وعدم التخطيط للموارد البشرية مما أدي إلى زيادة الرواتب وتعيين عمالة زائدة ——–قاد ذلك كله إلى زيادة تكلفة القوى العاملة بالمؤسسة ومن ثم زيادة سعر المنتج.

وقد يكون المسئول عن نقطة الضعف عدة إدارات وليست إدارة واحدة فلابد حينئذ من تحديد نطاق مسئولية كل إدارة عن نقطة الضعف هذه.

كيف تحول نقاط الضعف إلى قوة وتحافظ وتدعم نقاط قوتك في كل إدارة ؟

هذا ما سنعرفه في المقالة القادمة بإذن الله.

تحدثنا في المقالة السابقة عن أهمية التخطيط الإستراتيجي للمنظمة …..لقراءة المقالة الأولى من هنا….أهمية التخطيط الإستراتيجي للمنظمة..

سوف نتحدث اليوم بمشيئة الله تعالي عن أول مرحلة لصناعة الهدف الإستراتيجي وهي

”  SWOT Analysis“تحليل البيئة.

تحليل البيئة هي معرفة ودراسة البيئة المحيطة للمنظمة سواء كانت داخلية أوخارجية.

فهي ليست غاية في حد ذاتها ولكن وسيلة للوصول إلى صياغة أهدف إستراتيجية سليمة في المستقبل.

كتحليل الدم : فإن فصل ودراسة عناصره الأساسية تعتبر وسيلة للتشخيص السليم ووضع خطط العلاج المستقبلية للمريض.

ولذلك دعنا نتكلم عن :

• دارسة العناصر الأساسية للتحليل البيئي.
• التشخيص :تحديد عناصرSWOT الخاصة بالمؤسسة .
• وضع خطط العلاج: أي وضع الأهداف اللازمة لمرحلة صياغة الإستراتيجيات .

مرحلة دارسة العناصر الأساسية للتحليل البيئي

داخلية Internal	خارجية External
Strengthsمناطق القوة	Opportunities الفرص
Weaknessesمناطق الضعف	Threats التهديدات

تحليل البيئة الداخلية:

• مناطق القوة (Strengths) :

تمثل أى جانب يدعم ويزيد أرباح المنظمة ويمثل ميزة تنافسية بحيث يتيح للمؤسسة من زيادة حصتها السوقية واكتساب ولاء  ورضا أكبر للعملاء>

• مناطق الضعف (Weaknesses):

يمثل أي جانب يؤثر على أرباح المنظمة بالسلب ويؤثر على بقائها وتوسعها في السوق.

التشخيص: أين توجد عناصر القوة والضعف داخل المنشأة ؟

1- على مستوى فكرة تأسيس المشروع         

 2-على مستوى الإدارات بالمؤسسة.

• على مستوى فكرة تأسيس المشروع أي السبب الأساسي في وجود مشروعك وهو ما تقدمه من منتج أو خدمة كمنشأة تأسست على فكرة تقديم خدمة مبتكرة لا يوجد من يقدمها تعتبر بذلك عنصر قوة أو تقدم منتج يوجد آلآف المنافسين يعتبر ذلك نقطة ضعف .

مثال حالة عملية واقعية 1 : شركة كانت تعمل في مجال التبريد منذ عشرون سنة وتم تصنيع ثلاجات وفريزرات العرض لسوبر الماركت الكبيرة والصغيرة  وليست للإستخدام المنزلي ولم يكن هناك منافس في ذلك الوقت ففتح لها التعامل مع كبرى الشركات العالمية لتوريد ثلاجات العرض فحققت أرباح هائلة فتح لها باب توسع حتى أنشأت مصنعين .——————(فكرة المشروع وعدم وجود منافس نقطة قوة).

مثال حالة عملية واقعية 2:

قامت مؤسسة مهر للتطبيق السحابي بتقديم خدمة فريدة من نوعها في الوطن العربي بتقديم برامج لإدارة الرواتب عن طريق السحاب يوفر لأي مؤسسة الوقت والجهد والمال يمثل ذلك نقطة قوة لها.

(فكرة مشروع فريد مبتكر في الوطن العربي نقطة قوة )

قبل  البدء في أي مشروع ابحث عن نقطة قوة أو معني أدق ميزة تنافسية لك بفكرة المشروع نفسه وذلك عن طريق :

• تقديم منتج مبتكر . (اللي سبق أكل النبق)
• تقديم منتج ولا يوجد منافس.
• تقديم منتج له قليل من المنافسين والطلب يتزايد عليه يوما بعد يوم.
• تقديم منتج أوخدمة بسعر أقل من المنافسين بجودة مقبولة. (Samsung)
• تقديم منتج بجودة أعلى من المنافسين حتى لو بسعر أعلى منهم (I Phone).
• تقدم تسهيلات في الدفع لا يقدمها المنافسون.
• سرعة الإستجابة للعميل :المنافس يقدم الخدمة بعد طلبها بشهر ولكن أنت سوف تقدمها بعد الطلب بأسبوع.
• قرب المؤسسة من المستهلك مثال : أردت أن أقوم بعمل تصميم وبرمجة أحد المواقع وتم مراسلة شركة وقامت بالإتصال بي وتكلمنا في كافة التفاصيل ولكن حينما قال لي أنه في 6 أكتوبر لم أذهب له حتى الآن لإتمام الصفقة و ذلك بسبب بعد المكان .
• تقديم خدمة ما بعد البيع والمنافسون لا يقدمون ذلك أو يقدموها بجودة أقل.

الميزة التنافسية )نقاط القوة( تكمن في : الإبتكار ,  الجودة , السعر ,الإستجابة للعميل, التفرد, قرب مؤسستك أو منافذ البيع من المستهلك…..الخ.

فإن العناصر السابقة تمثل في حد ذاتها أهداف استراتيجية تختار المؤسسة ما يناسبها ثم تعمل على تحقيقها بإنشاء خططتها التشغيلية والتسويقية والمالية والبشرية.

فإن عدم وجود ميزة تنافسية (نقاط قوة) تمثل بذلك نقطة ضعف في المنشأة ينتج عن ذلك إما خسارة المؤسسة وتلاشيها في السوق بشكل سريع كظهور البرق واختفائه أو نموها بشكل بطئ جدا.

ومن أمثلة نقاط الضعف على مستوى فكرة تأسيس المشروع :

1- تقديم خدمة أو منتج عادي بوجود منافسين قدامى.

2- أسعارك عالية جدا.

3- جودتك ردئية حتى لو سعرك أقل من المنافسين .

4- تقديم منتج وليس عليه طلب في السوق أو طلب ضعيف.

5- منتجك لا يتميز بشئ مقابل ما يقدمه المنافسون أي أنت والمنافسون في الميزان متساون.

6- منتجك يحتاج إلى خدمة ما بعد البيع ولا توفر ذلك.

7- البطئ في استجابتك للعميل .

8- اختيارك لشريحة من العملاء تمثل فئة قليلة من حصة السوق.

---

وسوف نتكلم إن شاء الله في المقالة القادمة عن:

•  الخطوات العملية لمعرفة نقاط القوة والضعف على مستوى الإدارات بالمؤسسة.
•   وكيف تحول نقاط الضعف إلى قوة وتحافظ وتدعم نقاط قوتك في كل إدارة ؟
• وماهي الفرص وكيفية استغلالها ؟
• وماهي التهديدات التي تحيط بمؤسستك وكيف تحول التهديدات إلى فرص؟

كثير من الشركات لا تهتم بوضع هدف استرايجي للمنظمة ويشغلها المهام الإدارية والتشغيلية اليومية عن التفكير للحظة للإجابة عن سؤال واحد فقط” إلى أين نحن ذاهبون؟” بالرغم من الإجابة عن هذا السؤال قد يعني الكثير للمنشأة منها:

• تحديد الهدف طويل المدى للمنشأة .
• تحديد أهداف كل إدارة لتحقيق الهدف الاستراتيجي للمنشأة.
• قيام كل قسم بعمل خطة تشغيلية لتحقق هدف الإدارة التابعة لها ومن ثم هدف الإستراتيجي للمنشأة.
• تحديد وقت والجهد والميزانية المطلوبة لأجل الوصول للهدف الاستراتيجي.
• ضمان بقائها على خريطة المنافسة في المستقبل.

عدم تحديد هدف للمنشأة تفقد بذلك كثير من الوقت والجهد والمال في العملية التشغيلة لأن المنشأة تدير المهام التشغيل اليومية من غير أساس ترتكز عليه .

ماذا لو قمنا ببناء بيت من غير أساس ونسينا ذلك وقمنا ببناء باقي طوابق البيت …………….انهيار البيت لا محالاة وضياع كل الوقت والجهد والمال.

فأساس المنشأة : هو التخطيط الاستراتيجي (وضع هدف عام لا يقل عن ثلاث سنوات)

فالنفترض أن منشأة تقوم بإنتاج عبوات بلاستيك وقام مدير الانتاج بتصنيع عدد 3000 عبوة يومية بناء على خطة التشغيل المعتمدة من الإدار العليا ثم قامت بالتالي إدار التسويق ببيع العبوات المصنوعة وقامت إد ارة الموارد البشرية بتوافير العمالة اللازمة لتصنيع وبيع تلك العبوات.

في ظل انشغال الإدارة العليا بخطة الإنتاج والتسويق اليومية والمشاكل الخاصة بالأفراد والماكينات تغافلت عن النظر للإمام والمشلكة تنحصر في:

• لا يوجد أساس (هدف اتسراتيجي)  للمنشأة تبني عليه  خطتها التسويقية  والتشغيلية  ومن ثم المالية والبشرية.
• لا يوجد أساس ترتكز عليه عملية تقييم الأداء وإدارته فبذلك لا تؤدي المنشأة أحد أهم وظائف الإدارة وهي عملية الرقابة = تحلليل الفجوة بين المخطط والأداء الفعلي ثم تصحيح الانحرافات.

قد يسأل سائل ماذا لو كانت الشركة السابقة تحقق أرباحا كبيرة في ظل خطتها التشغيلية السابقة وذلك من غير ما تحدد أي هدف استراتيجي لها؟

أقول: ذلك لا يضمن لها التوسع وحتى لو تم لا يضمن لها إدارة التوسع بشكل فعال ويقودها إلى إنهيار المنشأة بشكل مفزع.

كبناء بيت على ثلاثة طوابق ثم تم التوسع في بناء خمس طوابق أخرى وأساس البيت يتحمل ثلاثة طوابق فقط  ———–النتيجة انهيار البناء بشكل سريع ومفزع.

هل لديك الكوادر البشرية المؤهلة لمرحلة التوسع ؟ هل لديك القدرة المالية الكافية لمرحلة التوسع؟ وغيرها من الآسئلة التي تؤكد ضمان وجود أساس قوي يتحمل مرحلة التوسع وكل ذلك لن يحدث إلا بالتخطيط الإستراتيجي.

إن عدم وجود تخطيط استراتيجي لا يضمن للمنشأة البقاء واستمرار الأرباح في ظل منافسة قوية وظهورمنافسين في أي لحظة ودخول الشركات الدولية في السوق المحلي وفي ظل تقلبات اقتصادية محيطة قد تهدها في أي لحظة .

“إذا لم تخطط فقد خططت للفشل “

كما قلت سابقاَ أن التخطيط الاستراتيجي يوفر الوقت والجهد والمال الذي يضمن بذلك  تقديم منتج بسعر منافس وبجودة عالية وتحقيق الهدف بسرعة قبل أن يسبقك أحد وتكون على استعداد لأي منافسة أو أي حالة ركود اقتصادي.

وسوف نتناول في المقالات القادمة بمشيئة الله تعالي مراحل التخطيط الإستراتيجي:

• كيفية عمل  “ SWOT Analysis”تحليل البيئة؟

• كيف نضع هدف استراتيجي للمنشأة (صياغة الاستراتيجيات)؟

• كيف نحول الهدف الاستراتيجي إلى خطوات تنفيذية تشغيلية Action planعلى مستوى

            قطاع—- إدارة —قسم —وظائف (تطبيق التخطيط الاستراتيجي)؟

• كيف نضع معايير لتقيم الأداء KPI” “ (الرقابة  الاستراتيجية) .

مقدمة

يعتبر تخطيط الموارد البشرية من الأركان الأساسية للمنظمة فهو الأساس للبنيان فلا تستطيع بناء بيت من غير أساس قوي ثابت يكون مرحلة أساسية لبناء باقي طبقات البيت فكذلك التخطيط بالنسبة للمنشأة.

• مفهوم تخطيط الموارد البشرية

 نستطيع تقسيم المفهوم إلى قسمين 1- التخطيط 2- الموارد البشرية.

تعريف التخطيط : تحديد الهدف المستقبلي والمراحل اللازمة للوصول إليه والوقت اللازم لكل مرحلة ومن سيقوم بالتنفيذ.

فالتخطيط لا بد أن يشمل :

1- هدف 2- خطوات الوصول  للهدف 3- الفترة الزمنية اللازمة لكل مرحلة 4- الأشخاص المنفذون

مثال عملي:

أراد مصطفى الحصول على ماجستير إدارة أ‘عمال (هدف )

فلابد من التقدم للأكاديمية العربية للعلوم المالية والمصرفية التي تمنح هذه الشهادة ثم دارسة أربعة عشر مادة علمية (مراحل تنفيد الهدف) على مدار سنتين (الوقت ).

الموارد البشرية  هو العنصر البشري الذي يعتبر من أهم الموارد للمنظمه  فلا يقل أهمية عن باقي موارد المشروع سواء كان مالي أو معلومات……..الخ.

نأتي للتعريف النهائي لمفهوم تخطيط الموارد البشرية:

تحديد الهدف الاستراتيجي للمنشأة (لا يقل عن ثلاثة سنوات) وتحديد الاحيتاجات المطلوبة من الموارد البشرية لتنفيذ الهدف الاستراتيجي  في الفترة الزمنية المحددة .

مراحل إعداد خطة الموارد البشرية :

• الهدف الاستراتيجي للمنشأة. (التوسع- التركيز – التنوع- تقليل التكلفة ) وصياغة رؤية ورسالة المنظمة.
• تحديد وتحليل الوظائف.
• إعداد الهيكل التنظيمي (عدد الادارات- الأقسام التابعة لكل إدارة – الوظائف الموجودة في كل قسم).
• تحليل المطلوب من الموارد البشرية كماُ (عدد) وكيفاُ (مواصفات شاغر الوظيفة المحددة لكل وظيفة).
• تحليل المعروض داخل المنظمة.
• تحليل الفجوة بين المطلوب والمعروض من الموارد البشرية.
• مرحلة تحديد الوقت اللازم لكل مرحلة لتنفيذ الخطة
• مرحلة التنفيذ.
• مرحلة تقييم ومتابعة الخطة.

1- الهدف الاستراتيجي للمنشأة. (التوسع- التمييز – التنوع- تقليل التكلفة )

مراحل تحديد الهدف الإستراتيجي:

يقوم مدير الموارد البشرية بإعداد إجتماع مع الإدارة العليا ( رئيس مجلس الإدارة – أعضاء الإدارة) للإجابة عن الإسئلة الآتية:

• ماهو الوضع الحالي للمنظمة ؟ ما هو الهدف أو الوضع المستقبلي للمنشأة بعد ثلاثة أو خمس سنين؟
• ما ننتجه الآن أو نقدمة من خدمات؟ ما سوف ننتجة وما سوف نقدمة من خدمات للحصول على أكبر قدر من حصتنا   من السوق للتحقيق أعلى العوائد الإقتصادية للمنشأة بعد خمس سنوات؟
• ما حصتنا من السوق الآن ؟ وما سوف تكون حصتنا المستقبلية من السوق؟

يقوم مدير إدارة موارد البشرية بواسطة إجابات الأسئلة السابقة بصياغة نقاط محددة تمثل الأهداف الاستراتيجية للمنظمة وإعداد  رؤيا ورسالة المنظمة في النهاية.

2- تحديد وتحليل الوظائف:

يتم في هذه المرحلة:

• حصر جميع المسميات الوظيفية داخل المنشأة (محاسب- مدير- أخصائي – سكرتير………).
• تجميع البيانات الخاصة بالوصف الوظيفي ومواصفات شاغل الوظيفة لجميع الوظائف داخل المنشأة. (سيتم شرحها بالتفصيل).

 3- إعداد الهيكل التنظيمي:

هيكل وظيفي (الأكثر شيوعاً):

• حصر جميع الإدارات داخل المنشأة (الإدارة المالية – التسويق والمبيعات- الموارد البشرية – المشتريات والمخازن…..)
• حصر أقسام الإدارات (أقسام ادارة الموارد البشرية “قسم التخطيط – قسم الإختيار والتعيين – الرواتب والأجور- قسم التدريب والتطوير…..).
• حصر وظائف كل الإدارات من الأعلى إلى الأسفل( مدير إدارة – رئيس قسم- مشرف- أخصائي- كاتب…….)
• رسم الهيكل التنظيمي اعتماد على الخطوات السابقة. (سيتم شرحها بالتفصيل).

 

سوف أتحدث بمشيئة الله عن باقي مراحل التخطيط في المقالات القادمة.