التصنيف: إدارة الموارد البشرية

تكلمنا في المقالة السابقة عن طرق الغير كمية (رأي الخبراء- وأسلوب دلفي) والطرق الكمية ( طريقة تحليل الإنحدار)  المقالة السابقة اضغط هنا وسنستكمل بإذن الله باقي الطرق الكمية للتنبؤ بإحتياجات  المؤسسة من الموارد البشرية

• أسلوب حجم الإنتاج:

يتم تقدير الإحتياجات المستقبلية من القوى العاملة بناءاً على الإنتاج المتوقع في المستقبل، وعلى أساس الحجم الحالي للعمالة ، وذلك وفقاً للمعادلة التالية :

( حجم الإنتاج المتوقع – حجم الإنتاج الحالي × عدد الأفراد الحالين ) ÷ حجم الإنتاج الحالي

مثال عملي:

نفترض حجم الإنتاج الحالي 80000 عبوة وحجم الإنتاج المتوقع من العبوات البلاستيك يقدر بمائة الف عبوة العام القادم وعدد العمالة الحالية 100 عامل .

فما هو عدد المطلوب من القوى العاملة العام القادم لإنتاج مائة الف عبوة؟؟

الحل : (100000 – 80000  × 100) ÷ 80000= 25 عامل للعام القادم لمواجهة حجم الإنتاج الجديد المتوقع.

ليصبح إجمالي القوى العاملة 125 عامل.

ما يعيب هذه الطريقة أنها تفترض أن النسبة بين حجم الإنتاج الحالي وحجم القوى العاملة بنيت على أساس علمي صحيح فإذا كانت غير ذلك فما بني على باطل فهو باطل .

بمعنى آخر: لو كان حجم العمالة الحالي أكبر من حجم الإنتاج الحالى يعني ذلك وجود عمالة زائدة فلو استخدمنا المعادلة السابقة فنحن سوف نستمر على نفس الخطأ ونقدر احتياجتنا المستقبلية على أساس غير سليم.

ويمكن أن نقوم بحساب حجم المبيعات بدلا من حجم الإنتاج لتكون المعادلة كالتالي:

( حجم المبيعات المتوقع – حجم المبيعات الحالي × عدد الأفراد الحالين ) ÷ حجم المبيعات الحالي.

 

• تحليل عبء العمل Workload Analysis:

عبارة عن دراسة وتالوقت الذي يتطلبه إنجاز وحدة إنتاجية واحدة أو تحديد الوقت اللازم للإنتهاء من مهمة واحدة .

العمالة المطلوبة في فئة معينة =

 حجم الإنتاج المخطط (شهري… سنوي) ÷ إنتاج العامل الواحد (شهري… سنوي)

 

وشروط استخدام هذه الطريقة هى:

1- إمكانية قياس معدل انتاجية الفرد (ساعة- شهر– سنة) ولحساب ذلك نسأل سؤالاً:

ما هو الوقت المطلوب لإنتاج وحدة واحدة من المنتج؟ أو ما هو الوقت المطلوب لإنجاز مهمة واحدة؟

فإذا كان الوقت المطلوب متغيير من عامل لآخر أو من موظف لآخر نأخذ متوسط.

2- قيام إدارة الإنتاج أو إدارة التشغيل بتحديد حجم الإنتاج المتوقع في الفترة القادمة بناء على تقديرات حجم المبيعات.

مثال عملي (1):  بفرض أن قسم (أ) في شركة سمارت تم تقدير كمية الإنتاج 60000 وحدة  في العام القادم وبعد دارسة الوقت تبين أن العامل ينتج متوسط 5 وحدات يومياً وأن العامل يعمل 300 يوم في السنة فما هو عدد العمالة المطلوبة لإنتاج الكمية المخططة؟؟

الحل :  إنتاجية العامل في السنة: 5 × 300 = 1500 وحدة.

 60000÷1500 = 40 عامل وذلك يمثل إجمالي عدد العمال المطلوب .

مثال عملي(2): قسم من أقسام شركة نيو ستار كان يستقبل يومياً متوسط 150إيميل يومياً وعند دراسة عبء العمل أي الوقت اللازم لإنتهاء مسئول القسم من إرسال الإيميل إلى المختص وأرشفته إلى غير ذلك  تقدر بـ  5 دقائق في الإيميل الواحد مع العلم يعمل الفرد 8 ساعات يومياً على مدار خمس أيام عمل أسبوعياً.

طريقة أخرى للحل:

لحساب معدل عدد الإيميلات المنجذة في خلال الساعة =

عدد الدقائق في الساعة ÷ متوسط الدقائق المطلوبة لإنجاز إيميل واحد.

60                     ÷             5             = 12 إيميل في الساعة.

12ˣ 8 ساعات عمل يومياً = 96 إيميل في يوم الواحد.

150إيميل يومي –   96    = 54 إيميل لن يستطيع الموظف إنجازهم يومياً.

السؤال الذي يطرح نفسه:

هل يتم تعيين فرد أخر لمعالجة 54 إيميل يومياً أو يكلف الموظف بعمل ساعات إضافية لمعالجة باقي الإيميلات؟؟؟

للإجابة عن هذا السؤال يتطلب حساب عدد ساعات الإضافي اللازمة لإنجاز عدد 54 إيميل يومي:

54 ÷ 12 إيميل في الساعة= 4.5 عدد ساعات الإضافي يومي .

أي عمل نصف يوم آخر إضافي لإنجاز باقي الإيميلات إذاً سوف يتكلف المدير لا يقل عن نصف راتب الموظف إضافي عن راتبه وذلك للعمل 4.5 يوميا

في هذه الحالة من الأفضل أن يعين فرد آخر في هذا القسم لمعالجة باقي الإيميلات.

معادلة أخرى:

حجم المبيعات المخطط ÷ الهدف المطلوب من كل بائع (Sales Target)

مثال عملي(3):

شركة قدرت حجم المبيعات المخطط لعام 2017  خمسة ملايين دولار وكان الهدف المطلوب تحقيقه من كل بائع سنوياً 300000 دولار. احسب عدد رجال المبيعات المطلوب لتحقيق المخطط؟

5000000 ÷ 300000= 16.6 أي 17 تقريبا مسئولي مبيعات.

مثال عملي(4): قسم من إحدى الشركات يخطط لإنتاج 3000وحدة لعام 2015 من المنتج (Y) مع العلم متوسط عدد ساعات العمل المتوقعة السنوية لكل عامل 2000ساعة عمل .

هندسية ———–عدد الساعات المطلوبة 2 ساعة لإنتاج وحدة واحدة.

فنية ————– عدد الساعات المطلوبة 4 ساعات لإنتاج وحدة واحدة.

احسب القوى العاملة المطلوبة لإنجاز الإنتاج المخطط:    

•  دراسة مكان العمل : 

 عدد العمالة=

  عدد أماكن العمل المماثلة × كثافة العمالة × عدد الورديات × عدد أيام عمل الآلة في نفس السنة

                      ÷     متوسط عدد أيام عمل العامل في السنة       

وتتضمن خطوات هذه الطريقة في الآتي:

• تقسيم المنشأة إلى مجموعات من أماكن العمل.
• تحديد عدد أماكن العمل المماثلة في كل مجموعة.
• تحديد كثافة العمالة اللازمة لمكان العمل الواحد.
• تحديد عدد الورديات اليومية .
• تحديد أيام عمل الآلة في السنة.
• تحديد أيام عمل العامل في السنة.

مثال عملي

• عدد العمالة المطلوبه  :        40 ×2 ×3 ×300 ÷260= 277 عامل ماهر.  

     ———————————————————————————————————-             المراجع:

• إدارة الأفراد والعلاقات الإنسانية. تأليف أ.د محمود السيد .
• إدارة الموارد البشرية جاري ديسلر.

 

السؤال الذي يطرحه نفسة بشكل مُلح:

لماذا تفشل الشركات والمؤسسات في الإستفادة من التحليل الوظيفي وتجعل الوصف الوظيفي مجرد حبر على ورق ومجرد وجاهة إدارية والعملية تنحصر فقط في تستيف أوراق ليس أكثر؟

1. السبب الرئيسي للفشل هو أن معظم الشركات تعمل الوصف الوظيفي على أنه غاية وهدف مقصود في حد ذاته .
2. لا يعكس التحليل الوظيفي المهام والمسئوليات الواقعية الفعلية  في المؤسسة فالواقع وما يقوم به الموظف فعليا في الشرق وأوراق الوصف الوظيفي في الغرب وذلك يؤكد معنى حبر على ورق  فالكلام والجمل الجميلة الرنانه لا تتجاوز الورق المكتوب عليها.
3. تضطر كثير من الشركات لعمل ذلك ليس من أجل الإستفادة منه بل من أجل الحصول على شهادة الإيزو أو وجود عميل يفرض على الشركة شروط من أجل التعامل معه منها تطبيق وتفعيل أنشطة إدارة الموارد البشرية التي من ضمنها عمل التحليل الوظيفي وهذا يقودنا إلى تستيف أوراق (مجرد حبر على ورق).
4. كتير من أصحاب الأعمال يقومون بعمل تحليل وظيفي بسبب الوجاهة الإدارية ليس أكثر عندما يأتي إلىه أي عميل كبير أو إستشاري إداري يقول بملئ فيه ” قمنا بعمل تحليل للوظائف” كأنها غاية وهدف في حد ذاته كما قلنا ذلك في النقطة الأولي فلا تتجاوز أوراق التحليل أدارج المكتب.
5. الطرق المستخدمة في صناعة التحليل الوظيفي غير فعالة ولا تعكس واقع .

تحليل الوظائف JOB ANALYSIS

تعتبر مرحلة تحليل وظائف المنشأة هي الأساس للبناء نظام إدارة الموارد البشرية في المؤسسة فهي لسيت غاية في حد ذاتها ولكن وسيلة لإنشاء باقي أنشطة الموارد البشرية فلذلك هي بمفردها ليس لها معنى أو فائدة كالكلمة في غير جملة وكالأعمدة للبيت بمفردها من غير بنيان قائم عليها فلذلك لابد أن تكون هذه المرحلة بمثابة نقطة إنطلاق لبناء باقي نظم إدارة الموارد البشرية .

 

أهمية التحليل الوظيفي The Importance of Job Analysis:

1. من خلال الوصف الوظيفى نستطيع أن نكتشف المهام التي لا يوجد من يقوم بها.
2. نتأكد من عدم وجود نفس المهمة يقوم بها أكثر من شخص Double Work.
3. نتغلب على الكلمة السائدة من قبل الموظف “ده مش مسئوليتي ” .
4. معرفة الإجراءات المتبعة في إدارة المشاريع ومعرفة دور كل موظف فيه.
5. معرفة مهام كل موظف يساعد في إعداد نظام لتقييم الأداء ونظام الرواتب والحوافز.
6. نستطيع أن نتعرف على النماذج الإدارية ودور كل موظف (تحرير- مراجعة – إعتماد…..الخ) فعن طريق ذلك نستطيع أن نجري التحديث اللازم على النماذج والإجراءات المتبعة.
7. معرفة مواصفات شاغر الوظيفة يفيد في عملية التدريب والتطوير وفي عملية الإختيار والتعيين.
8. معرفة المهام الذي يقوم بها غير صاحبها.(كأن تقوم السكرتيرة بمراجعة الفواتير وهي مسئولية المحاسب).
9. نستطيع أن نصمم الهيكل التنطيمي الحالى وإجراء التحديث اللازم.
10. يساعد التحليل الوظيفى على تحليل عبء العمل (المهام والوقت اللازم لتنفيذ كل مهمة) وبناء على ذلك نستطيع تحديد بدقة إحيتاجات المؤسسة من القوى العاملة .

لمعرفة أكثر أهمية التحليل الوظيفي لابد أن نعرف مخرجاته:

1- الوصف الوظيفي. Job Description 

  2- مواصفات شاغر الوظيفة. Job Holder specifications

إذا السؤال ما هي فائدة مخرجات التحليل الوظيفي في بناء باقي أنشطة الموارد البشرية الصورة التالية توضح ذلك.

وسوف نتكلم بمشية الله تعالى بشئ من التفصيل  كيف نستفيد من التحليل الوظيفي في باقي أنشطة الموراد البشرية؟ وبمعني أدق كيف نجعل من الوصف الوظيفي جسر موصل إلى باقي أنشطة الموارد البشرية مثل:

• وضع الهيكل التنظيمي للشركة .
• إعداد خطة الموارد البشرية لجميع الوظائف بالشركة.
• إعداد وتنفيد نظام الإختيار والتعيين .
• وضع نظام وهيكل للرواتب والأجور .
• وضع نظام لتقييم الإداء.
• إعداد برامج التدريب والتطوير.

 

تكلمنا في المقال السابقة عن مفهوم تخطيط الموارد البشرية وعن خطوات ومراحل التخطيط —–في المقالة السابقة . سوف سنتكمل بمشئة الله عن باقي مراحل التخطيط :

*تحليل أو التنبؤ بالمطلوب من الموارد البشرية Demand Analysis

1- طرق غير كمية Non Quantitative methods:

1. رأي المديرين أو الخبراء  Expert Opinion:

يقوم مدير الموارد البشرية بالتنسيق مع مدير الإدارات بتنبأ بالعدد المطلوب لكل وظيفة في كل إدارة في الوقت الحالي  وفي المستقبل  “خلال فترة التخطيط لاتقل عن سنة” .

2. أسلوب دلفي Delphi method:

عبارة عن استطلاع أراء مجموعة من الخبراء من خارج المنظمة بشكل منفصل (لا يوجد اجتماع جماعي) عن طريق تقديم مجموعة من الإستبيانات المتتالية التي تحتوى على مجموعة من الأسئلة بخصوص التنبؤ بالعدد المطلوب من القوى العاملة فيما يخص نشاط المنظمة وذلك من أجل  الحصول علـي أفـضل إجمـاع موثوق لآراء مجموعه من الخبراء. 

2- طرق كمية Quantitative methods:

• تحليل الإنحدار أو الإرتباط Regression Analysis

يستخدم تحليل الإنحدار للتنبؤ بمقدار التغير في متغير معين (المتغير التابع) Y من خلال معرفة مقدار التغير في متغير آخر أو أكثر (المتغيرات المستقلة  X) كتأتير حجم الإنتاج أو المبيعات (X) “كمتغير مستقل” أو مؤثر على حجم القوى العاملة (متغير تابع Y  )  فنقول ارتباط (Y) بـ (X) أو مدى تأثير  (X) على (Y).

ونظرية تحليل الانحدار تعتمد على النظرية الاقتصادية بين متغيرين أي أنها تفترض ثبات العوامل الأخرى.

نعتمد في هذا الأسلوب على معطيات من السنوات السابقة التي تبين على سبيل المثال حجم الإنتاج في كل سنة و حجم القوى العاملة الذي كان موجوداُ في كل سنة من السنوات السابقة مثل الجدول التالي:

 

وقبل التنبؤ بحجم الطلب لعام 2016 بناءأ على السنوات السابقة في المثال المذكور يجب حساب معامل الإرتباط لتأكد من أن المتغيرين ذو علاقة قوية

فإذا كانت الإرتباط قوي بين المتغيرين أكثر من 0.80  نتنبء بحجم العمالة المتوقعة بعد ذلك.—————–كيف؟؟؟

يمكن حساب معامل الإرتباط عن طريق استخدام الإكسل باستخدام المعادلة “Pearson“

والتنبوء بحجم العمالة المطلوبة لعام 2016 باستخدام معادلة “Forecast”

 

وفقاً للمثال التالي (1):

معامل الإرتباط = 0.99 وبناءاً على ذلك استخدمنا معادلة : FORECAST  لتنبوء بحجم العمالة المطلوب لعام 2016 حيث بلغت 148 عامل.

المثال التالي(2):

في المثال السابق معامل الإرتباط يسوي (0.34) وهذا يدل على علاقة ضعيفة جداً بين حجم المستشفى وعدد الممرضات وبناءاً عليه لا يمكن استخدام معادلة FORECAST   لتنبوء بحجم العمال المطلوب لعام 2016 بشكل صحيح أو بمعنى أدق استخدامها يقود إلى تنبوء غير دقيق لا يعتمد عليه.

وسوف نتكلم بمشئية الله تعالي في المقالة القادمة عن باقي الأساليب الكمية المستخدمة في تخطيط القوى العاملة—-(أسلوب حجم الإنتاج- تحليل عبء العمل).

تستخدم خطة التعاقب الوظيفي كنوع من أنواع التخطيط بعيد المدى والتأهب في حالة فراغ الوظائف في الإدارة العليا أو في الإدارة الوسطي أو وظائف في إدارة التشغيل:

(الرئيس التنفيذي CEO – مديري الإدارات DM – رئيس قسمSection Head – مشرف Supervisor) لما تحتويه هذه المناصب من أهمية قصوى في سير أعمال وأنشطة الإدارة على أكمل وجه وفراغها بشكل مفاجي كاستقالة أو وفاة أو مرض قد يعني اضطراب شديد في المؤسسة في حين أن إحلالها من الداخل يوفر كثير من الوقت والجهد والمال اللازم في حالة التعيين من الخارج.

ارتكازا على خطة التعاقب نقوم بإعداد وتصميم خرائط الإحلال لمعرفة الأشخاص المؤهلين لشغل مناصب قيادية أو إشرافية في المستقبل لكي تستفيد الشركة من كوادرها البشرية الداخلية على أكمل وجه ويتم إحلال العاملين في هذه الوظائف من داخل الشركة دون الحاجة من تعيين أشخاص من خارج المنظمة .

مراحل إعداد خطة التعاقب:

1- تحديد المناصب القيادية والإشرافية الهامة التي من خلال غياب شاغرها يهدد سير أنشطة وأعمال المؤسسة على الوجه الأكمل وذلك عن طريق دعوة مدير الموارد البشرية لعقد إجتماع مع الإدارة العليا لمناقشة وتحديد تللك المناصب الهامة التي يجب أن يوجد البديل المقترح لها.

مثال: شركة تعمل في مجال صناعة الثلاجات عددها 2000 موظف عندما تم النظر إلى الوظائف القيادية والإشرافية في المؤسسة تم تحديد الوظائف التالية الهامة في المؤسسة:

مدير الإنتاج – مدير المصنع – مدير الموارد البشرية

2- مراجعة بطاقة الوصف الوظيفي تلك الوظائف.

3- تحديد الأسماء المرشحة لتكون بديل لشاغرين تلك الوظائف  وذلك بالإعتماد على مخزون المهارات.

4- معرفة ما ينقص تلك الأسماء من مهارات أو معرفة  لأجل القيام بتلك الوظائف على أكمل وجه.

5- إعداد برامج التطوير اللازمة لتأهيل الأسماء البديلة ليكونوا مستعدين في حالة غياب الإفراد المسئولين أو تركهم للعمل.

 

من خلال اتباع تلك المراحل نتسطيع أن نقوم بإعداد خرائط الإحلال:

 

مقدمة

يعتبر تخطيط الموارد البشرية من الأركان الأساسية للمنظمة فهو الأساس للبنيان فلا تستطيع بناء بيت من غير أساس قوي ثابت يكون مرحلة أساسية لبناء باقي طبقات البيت فكذلك التخطيط بالنسبة للمنشأة.

• مفهوم تخطيط الموارد البشرية

 نستطيع تقسيم المفهوم إلى قسمين 1- التخطيط 2- الموارد البشرية.

تعريف التخطيط : تحديد الهدف المستقبلي والمراحل اللازمة للوصول إليه والوقت اللازم لكل مرحلة ومن سيقوم بالتنفيذ.

فالتخطيط لا بد أن يشمل :

1- هدف 2- خطوات الوصول  للهدف 3- الفترة الزمنية اللازمة لكل مرحلة 4- الأشخاص المنفذون

مثال عملي:

أراد مصطفى الحصول على ماجستير إدارة أ‘عمال (هدف )

فلابد من التقدم للأكاديمية العربية للعلوم المالية والمصرفية التي تمنح هذه الشهادة ثم دارسة أربعة عشر مادة علمية (مراحل تنفيد الهدف) على مدار سنتين (الوقت ).

الموارد البشرية  هو العنصر البشري الذي يعتبر من أهم الموارد للمنظمه  فلا يقل أهمية عن باقي موارد المشروع سواء كان مالي أو معلومات……..الخ.

نأتي للتعريف النهائي لمفهوم تخطيط الموارد البشرية:

تحديد الهدف الاستراتيجي للمنشأة (لا يقل عن ثلاثة سنوات) وتحديد الاحيتاجات المطلوبة من الموارد البشرية لتنفيذ الهدف الاستراتيجي  في الفترة الزمنية المحددة .

مراحل إعداد خطة الموارد البشرية :

• الهدف الاستراتيجي للمنشأة. (التوسع- التركيز – التنوع- تقليل التكلفة ) وصياغة رؤية ورسالة المنظمة.
• تحديد وتحليل الوظائف.
• إعداد الهيكل التنظيمي (عدد الادارات- الأقسام التابعة لكل إدارة – الوظائف الموجودة في كل قسم).
• تحليل المطلوب من الموارد البشرية كماُ (عدد) وكيفاُ (مواصفات شاغر الوظيفة المحددة لكل وظيفة).
• تحليل المعروض داخل المنظمة.
• تحليل الفجوة بين المطلوب والمعروض من الموارد البشرية.
• مرحلة تحديد الوقت اللازم لكل مرحلة لتنفيذ الخطة
• مرحلة التنفيذ.
• مرحلة تقييم ومتابعة الخطة.

1- الهدف الاستراتيجي للمنشأة. (التوسع- التمييز – التنوع- تقليل التكلفة )

مراحل تحديد الهدف الإستراتيجي:

يقوم مدير الموارد البشرية بإعداد إجتماع مع الإدارة العليا ( رئيس مجلس الإدارة – أعضاء الإدارة) للإجابة عن الإسئلة الآتية:

• ماهو الوضع الحالي للمنظمة ؟ ما هو الهدف أو الوضع المستقبلي للمنشأة بعد ثلاثة أو خمس سنين؟
• ما ننتجه الآن أو نقدمة من خدمات؟ ما سوف ننتجة وما سوف نقدمة من خدمات للحصول على أكبر قدر من حصتنا   من السوق للتحقيق أعلى العوائد الإقتصادية للمنشأة بعد خمس سنوات؟
• ما حصتنا من السوق الآن ؟ وما سوف تكون حصتنا المستقبلية من السوق؟

يقوم مدير إدارة موارد البشرية بواسطة إجابات الأسئلة السابقة بصياغة نقاط محددة تمثل الأهداف الاستراتيجية للمنظمة وإعداد  رؤيا ورسالة المنظمة في النهاية.

2- تحديد وتحليل الوظائف:

يتم في هذه المرحلة:

• حصر جميع المسميات الوظيفية داخل المنشأة (محاسب- مدير- أخصائي – سكرتير………).
• تجميع البيانات الخاصة بالوصف الوظيفي ومواصفات شاغل الوظيفة لجميع الوظائف داخل المنشأة. (سيتم شرحها بالتفصيل).

 3- إعداد الهيكل التنظيمي:

هيكل وظيفي (الأكثر شيوعاً):

• حصر جميع الإدارات داخل المنشأة (الإدارة المالية – التسويق والمبيعات- الموارد البشرية – المشتريات والمخازن…..)
• حصر أقسام الإدارات (أقسام ادارة الموارد البشرية “قسم التخطيط – قسم الإختيار والتعيين – الرواتب والأجور- قسم التدريب والتطوير…..).
• حصر وظائف كل الإدارات من الأعلى إلى الأسفل( مدير إدارة – رئيس قسم- مشرف- أخصائي- كاتب…….)
• رسم الهيكل التنظيمي اعتماد على الخطوات السابقة. (سيتم شرحها بالتفصيل).

 

سوف أتحدث بمشيئة الله عن باقي مراحل التخطيط في المقالات القادمة.